Umiejscowienie komórki ds. relacji inwestorskich w strukturze Spółki

Umiejscowienie komórki (departamentu) relacji inwestorskich w strukturze, schemacie organizacyjnym nowoczesnej spółki giełdowej jest bardzo istotne z punktu widzenia realizacji zadań służbowych oraz prowadzenia aktywnych działań w zakresie IR.

W obecnej rzeczywistości spółek giełdowych, notowanych na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, można wyróżnić:

1) kierownika (sekretarza etc.) Biura Zarządu, osobę podległą bezpośrednio Prezesowi Zarządu;

2) komórkę we właściwym pionie, podległą bezpośrednio Prezesowi bądź Członkowi Zarządu, odpowiedzialnemu na za relacje inwestorskie;

3) komórkę podległą Dyrektorowi Finansowemu;

4) komórkę podległą Dyrektorowi Komunikacji PR/IR;

5) brak sprecyzowanej osoby, RI dodatkowo zajmuje się osoba odpowiadająca również za marketing, public relations;

6) outsourcing – agencja, firma zewnętrzna.

Warto pokrótce omówić ww. zagadnienia:

Ad 1.

Umiejscowienie komórki, w której relacjami inwestorskimi kieruje Kierownik Biura Zarządu, posiada kilka plusów z punktu widzenia prowadzenia skutecznych RI. Przede wszystkim, posiada (zakładając świadomość Prezesa / Członków Zarządu odnośnie ich chęci aktywnego udziału w prowadzeniu właściwej polityki RI – będzie to tematem osobnego artykułu) istotny jest bliski dostęp do Zarządu. Ułatwia to przepływ informacji, częstsze spotkania i konsultacje, umawianie analityków i dziennikarzy branżowych etc. Taka osoba jest jak najbliżej struktur decyzyjnych Spółki, co znacząco ułatwia codzienną pracę i wykonywanie obowiązków służbowych. Jeżeli współpraca z Zarządem układa się harmonijnie, istnieje duża szansa na prowadzenie nowoczesnych działań w zakresie RI. Bliski dostęp do Prezesa ułatwia dostęp do informacji „z pierwszej ręki”, pozwala również na zachowanie poufności i tajemnicy służbowej, w kwestiach, w których jest to wymagane (vide informacja poufna przed oficjalnym podaniem jej do publicznej wiadomości, kwestia umów znaczących, negocjacji handlowych etc.). Taka osoba jest wówczas zaufanym pracownikiem spółki, swoistą „prawą ręką” Zarządu. Jest najbliżej struktury decyzyjnej, co pozwala na prowadzenie właściwej polityki RI – szybki przepływ informacji do tej komórki jest najważniejszy.

Jednakże, gdy Kierownik Biura Zarządu pełni swoją rolę jednoosobowo, jednocześnie kierując Sekretariatem Zarządu, sytuacja się znacznie komplikuje, z powodu natłoku obowiązków. Prowadzenie bezpośredniej pracy w sekretariacie wiąże się z dziesiątkami bieżących obowiązków, rejestracją korespondencji przychodzącej, wychodzącej etc. Takie pozorna oszczędność kosztów może się zemścić na nieroztropnym Zarządzie Spółki. Natłok obowiązków może spowodować niedopilnowanie ważnych terminów, niezrealizowanie obligatoryjnych zadań, co może skutkować poważnymi kłopotami (zarówno prawnymi, jak i finansowymi) zarówno dla Spółki, jak i bezpośrednio jej Członków Zarządu. RI to zagadnienie, w którym skrupulatność, obowiązkowość i terminowość jest kluczowa. Taka oszczędność jest po prostu iluzoryczna.

W przypadku, gdy Kierownik Biura Zarządu zajmuje się bezpośrednio RI, a za sekretariat odpowiada inna (podległy mu pracownik Biura Zarządu) osoba, ww. kłopoty nie powinny mieć miejsca.

Ad 2.

W ww. przypadku bezpośrednim przełożonym jest z reguły Prezes bądź Członek Zarządu, co znacząco ułatwia przepływ informacji i jakość prowadzonych relacji inwestorskich. Oczywiście, samoświadomość Zarządu odnośnie roli kształtowania nowoczesnych RI jest najważniejsza. Ww. osoba jest jak najbliżej osób odpowiedzialnych za strategię, rozwój i bieżącą politykę Spółki, co znacząco ułatwia jej pracę i prowadzenie aktywnych relacji inwestorskich. To stosunkowo wysokie i prestiżowe stanowisko w szeregach Spółki, gdy jest umieszczone w ww. obszarze. Taka osoba z reguły najczęściej konsultuje swą politykę i działania z prezesem i resztą Zarządu, zleca polecenia innym komórkom i departamentom, będąc ważnym ogniwem w strukturze Spółki.

Ad 3.

Wśród pozytywnych należy wymienić szybką wymianę informacji i dostęp do kompetentnych informacji z zakresu finansów i rachunkowości, polityki Spółki w ww. zakresie, skonsultowanie stanowisk w sprawie polityki dywidendowej, zadłużenia, wyników etc. Ww. struktura pozwala na dostęp do sprawdzonych informacji odnośnie finansów, księgowości i rachunkowości oraz ułatwia współpracę podczas przygotowywania raportów okresowych.

W przypadku, gdy Dyrektor Finansowy posiada dużą autonomię w strukturach Spółki, wówczas jest w stanie zadbać o aktywne relacje inwestorskie i wspierać realizację działań wykraczających poza obligatoryjne ruchy, wynikające z przepisów giełdowych oraz ustaw. Będąc de facto szefem ds. relacji inwestorskich w Spółce, dyrektor finansowy wspólnie z podległym mu specjalistą/specjalistami jest w stanie prowadzić aktywną politykę proinwestorską.

Jak wspomniałem, kluczowa jest jego autonomia.

Gdy sytuacja wygląda odwrotnie, prowadzone działania mają z reguły charakter bierny, odtwórczy i nie wykraczający poza ustawowy zakres obowiązków. Wówczas dyrektor, będąc zobligowany ustaleniami poczynionymi przez swego przełożonego (prezesa, wiceprezesa etc.) tłumi i ogranicza pomysły swojej komórki, z uwagi na przyjętą politykę Spółki, w zakresie „nie wychylania się poza ustawowy poziom”. Nie ma to jednak nic wspólnego z nowoczesnymi relacjami inwestorskimi na miarę XXI wieku.

Takie umiejscowienie struktury RI miewa również negatywne skutki. Do najważniejszych należą:

W przypadku gdy dyrektor finansowy posiada ortodoksyjne i dogmatyczne poglądy na politykę RI, wówczas działania również rzadko wykraczają poza obligatoryjne obowiązki. Ponadto gdy ww. osoba posiada duży autorytet i prestiż w Spółce (w oczach Zarządu), wówczas każdy pomysł wychodzący ponad normę i przeciętność jest opiniowany negatywne. Zarząd kieruje się tutaj zdaniem Dyrektora, a nie specjalistów. Często spotkane przypadki w hierarchicznych, scentralizowanych instytucjach, gdzie feedback ze strony pracowników i ich pomysły są notorycznie pomijane.

Kolejnym z potencjalnych zagrożeń jest utrudniony dostęp do prezesa zarządu bądź rozmywanie własnej odpowiedzialności – dyrektor finansowy, będąc przełożonym komórki RI może nie akceptować bezpośredniego kontaktu swoich pracowników z prezesem czy zarządem w sprawach dotyczących RI, samemu konsultując z Zarządem każde posunięcie. Takie podejście jest krótkowzroczne, nie pozwala na stymulowanie kreatywności wśród pracowników i skutkuje jednynie w krótkiej skali czasu. Czasami występuje inna sytuacja – odwrotnie, zdejmując z siebie odpowiedzialność za podjęcie decyzji (o różnych stopniu kontrowersyjności) odsyła pracowników do Zarządu ze sprawami dotyczącymi RI, uznając, iż odsyłane zagadnienie nie leży w jego kompetencjach. Oba ww. przypadku są bardzo negatywne. Swoiste „umycie rąk” i delegowanie odpowiedzialności nie służy prowadzeniu odpowiedzianych relacji inwestorskich.

Podsumowując – jakość prowadzonej polityki RI w takim ustawieniu komórki RI zależy od kompetencji dyrektora, jego pozycji i nastawienia wobec zarządu, autonomii w podejmowaniu decyzji oraz podejściu do pracowników RI.

Ad4.

Sytuacja mająca miejsce w dużych podmiotach gospodarczych, z rozbudowaną strukturą i schematem organizacyjnym.

Taka rozbudowana struktura pozwala skupić się na realizacji właściwych zadań dla poszczególnych komórek. Działania stricte PR – owe nie mieszają się z inwestorskim PR-rem ,czyli relacjami inwestorskimi, każda komórka posiada swego kierownika odpowiedzialnego za jej pracę, który raportuje do głównego dyrektora IR/PR – ten zaś odpowiada przez Zarządem.

To rozwiązanie korporacyjne, rozbudowane. Nie ma co ukrywać, kosztowne (ilość etatów). Jak może wpływać na praktykę prowadzenia relacji inwestorskich. Bardzo pozytywnie. Dlaczego? Gdyż:

  • każdy posiada ścisle sprecyzowany zakres obowiązków;
  • każda komórka wie, za co jest odpowiedzialna;
  • autonomia kierowników wobec dyrektora (w przypadku, gdy zostanie dobrze określona) jest kluczowa w stymulowaniu kreatywności podległych im zespołów;
  • ograniczona do minimum jest sytuacja „przerzucania” się obowiązkami. Każdy wie, jaki posiada zakres obowiązków w IR, a co powinien robić w ramach PR. Podczas większych wydarzeń – vide roadshow, dni otwarte w Spółce, duża prezentacja połączona z konferencją prasową etc. – obie komórki komunikacji korporacyjnej pracują razem, odpowiadając przed dyrektorem komunikacji korporacyjnej. W polskich realiach prowadzenia relacji inwestorskich rozwiązanie bardzo rzadkie, a szkoda.

Jeśli chodzi o wady, to głównie głównie czynnik ludzki – źle dobrane osoby na stanowiska kierownicze i dyrektorskie, pasywni i niechętni do rozwoju pracownicy wprowadzając atmosferę marazmu i zniechęcenia, zabijając jakąkolwiek kreatywność, tak ważną w procesie RI. Cóż, „kadry decydują o wszystkim” 🙂

Ad 5.

To najgorsze z możliwych rozwiązań. Czasami występuje w mniej odpowiedzialnych Spółkach tuż po ich debiucie giełdowym lub w strukturach, charakteryzujących się oszczędzaniem na wszystkim, co możliwe – również na tym, co ważne. Te Spółki, które nie zaplanowały z wyprzedzeniem zmian w swojej strukturze bądź z powodów braku przewidywania lub pozornych oszczędności nie powołały osobnego pionu odpowiedzialnego za relacje inwestorskie, najczęściej prowadzą działania o quasi – „partyzanckim” charakterze.

Przykładowo: obowiązki raportowe przygotowuje dział prawny, za część finansową odpowiada księgowość i finanse, + przypadkowe osoby wyznaczone akurat do tego celu w firmie.

Takie „pospolite ruszenie” wprowadza kompletny chaos i rozmywa odpowiedzialność za prowadzenie relacji inwestorskich. Potencjalny inwestor czy osoba zainteresowana akcjami często nie ma pojęcia, z kim może się skontaktować. Klasyczna „psychologia” i zrzucanie odpowiedzialności dominuje w tym modelu. To bodajże najgorsze z możliwych rozwiązań, negatywnie oceniane przez rynek kapitałowy i otoczenie inwestorskie. Chaos, brak planu działań i polityka „ad hoc” zdecydowanie nie służy tak budowaniu wizerunku, jak i nowoczesnym RI.

Ad 6.

Gdy dział relacji inwestorskich nie jest stworzony w strukturze firmy, jego zadania najczęściej wykonuje firma zewnętrzna – agencja IR/PR, reklamowa etc.

Takie rozwiązanie charakteryzuje się m.in. większymi możliwościami w zakresie ewaluacji, badań i monitoringu oraz zrealizowania dużych projektów (podmiot zewnętrzny posiada większe możliwości w zrealizowaniu ww. projektów w zakresie relacji inwestorskich. Dzięki dotychczasowym kontaktom oraz znajomościom w środowisku inwestorów, analityków, dziennikarzy z branży i poza nią łatwiej zorganizować dni otwarte, roadshow, wykonać badania zewnętrzne jak postrzegana jest Spółka, konferencje prasowe, moderować na bieżąco współpracę z SEG i SII etc. Dodatkowo, pozwala to na uzyskanie świeżego spojrzenia „z zewnątrz”, poza strukturą Spółki. Taka zewnętrzna opinia, osoby „niezaangażowanej w struktury” jest często bardzo cenna w badaniach nad postrzeganiem Spółki, jej procedur, polityki inwestorskiej etc. Kluczem do sukcesu jest harmonijna współpraca między Spółką a podmiotem zewnętrznym w ściśle określonych granicach. Polityka taka skutkuje zniwelowaniem do minimum wcześniejszego ujawnienia informacji poufnej, tajemnic korporacyjnych, szczegółów toczących się negocjacji (takie informacje krążą między agencją a Spółką z przyczyn oczywistych – podmiot zewnętrzny prócz opracowania planu działania prowadzi bieżące relacje inwestorskie, tworzy raporty okresowe, bieżące, monitoruje znaczące kontrakty etc.). Udział firmy zewnętrznej jest niezbędny, jeśli Spółka nie dysponuje (bądź nie jest w stanie wyszkolić) fachowej kadry relacji inwestorskich. Jednocześnie udział profesjonalnego podmiotu zewnętrznego jest wręcz konieczny przy debiucie giełdowym, z uwagi na procedury przygotowywania Prospektu Emisyjnego.

Jakie jest optymalne zatrudnienie w dziale relacji inwestorskich?

Wbrew pozorom to dosyć trudne pytanie. Najczęściej występują komórki jedno i dwuosobowe, chociaż zdarzają się kilkuosobowe departamenty, 6-8 osobowe. W warunkach polskiego rynku kapitałowego to jednak absolutna rzadkość. Ile osób powinno pracować w pionie RI? To zależy od wielkości Spółki (bądź grupy kapitałowej). Osobiście uważam, że optymalnym rozwiązaniem dla potrzeb komórki RI (wyłącznie RI, nie dodatkowo marketingowo – PR-owej, zaznaczam) jest zatrudnienie dwuosobowe. Dlaczego? Z przyczyn oczywistych sytuacji losowych (choroba, urlop, dłuższa nieobecność) w ww. sytuacji naturalnie rozwiązany zostaje problem zastępstwa obowiązków służbowych, współpraca przy realizacji projektów, podział obowiązków etc. Komórka jednoosobowa czasami zdecydowanie „nie wyrabia się”, natomiast duże departamenty to idealne rozwiązanie dla grup kapitałowych zawierających kilkanaście (bądź więcej) Spółek, prowadząc potężne kampanie IR-owe własnymi środkami.

Podsumowując dla Państwa te refleksje dopiero lekko prześliznęliśmy się po tych interesujących zagadnieniach. Niedługo wrócimy do tego tematu, w obszerniejszym artykule.

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

17 − 13 =