Tworzenie planu relacji inwestorskich, część 2

Po przeprowadzeniu analizy SWOT, którą omówiliśmy w poprzedniej części naszego poradnika, warto przeprowadzić szybki audyt internetowy spółki. Na portalach i forach branżowych, w miejscach, w których pojawiają się inwestorzy można znaleźć komentarze nt. Spółki. Warto te dane regularnie zbierać i monitorować sieć (możemy użyć darmowego Google Alerts, albo użyć jednego z płatnych narzędzi).

Ww. treści pozwalają nam na uzyskanie feedbacku z rynku oraz stwierdzenie, czy: Spółka jest rozpoznawalna, czy przeważają pozytywne, neutralne, czy negatywne komentarze, jakie są opinie nt. zarządu etc.

Kolejną ważna sprawą którą powinniśmy ująć w naszym planie jest wyznaczenie celów, zarówno długofalowych jak i krótkofalowych. Przykładowe rozpisanie celów długofalowych podaję poniżej (kampania na 2-3 lata, roczny plan RI to jedynie jej preludium)

Celem głównym jest wdrożenie długofalowego, efektywnego planu prowadzenia relacji inwestorskich, który przełoży się na wzrost wartości przedsiębiorstwa. Plan zakłada prowadzenie aktywnych działań, które wpłyną pozytywnie na wizerunek Spółki, zaufanie do Zarządu oraz satysfakcję Akcjonariuszy. Nadrzędnym celem planu jest potraktowanie relacji inwestorskich jako szansy, a nie obowiązku. To.:

  • ukształtowanie pozytywnej opinii środowiska inwestorskiego nt. Spółki;
  • zwiększenie wyceny rynkowej;
  • zwiększenie wiarygodności w środowisku potencjalnych inwestorów;
  • umocnienie aprobaty środowiska akcjonariuszy dla działań Spółki;
  • odejście od tradycyjnego, biernego IR, w celu wcielenia modelu nowoczesnego, wychodzącego naprzeciw oczekiwaniom odbiorców rynku kapitałowego;
  • systematyczna, długofalowa i zorganizowana praca o charakterze strategicznym, ciesząca się poparciem Władz Spółki;
  • większa transparentność i inicjatywa Spółki;
  • inwestorzy chcą angażować się w spółki, poważnie traktujące rynek i ich samych. Poważne traktowanie mniejszych inwestorów to również rozwój spółki, ukierunkowany na maksymalizację korzyści dla akcjonariuszy. Najważniejsza w ww. planie jest systematyczność i długofalowość, odejście od koncepcji działania „zadaniowego”.

Ww. postulowane zmiany prowadzą (dzięki kompleksowemu działaniu oraz długofalowej i systematycznej pracy) do wdrożenia nowoczesnego modelu IR, który:

  • pomoże kreować strategię firmy, zapewniając jej większe zrozumienie przez otoczenie inwestorskie;
  • uwzględnia zmienną obecność inwestorów na rynku, utrzymywanie i inicjowanie kontaktów z otoczeniem inwestorskim;
  • dostosowuje działania inwestorskie do konkretnych grup inwestorów, biorą pod uwagę wszystkie grupy akcjonariuszy;
  • zabiega i dąży do kontaktów z analitykami, organizuje spotkania, współpraca jest prowadzona stale;
  • regularnie zbiera informacje zwrotne z rynku (relacje i kontakty z analitykami, inwestorami, menadżerami etc.);
  • aktywny Zarząd kreuje wartość dla akcjonariuszy, jest otwarty na innowacje, często odbywa spotkania;
    rozumie i akceptuje fakt, iż istnieje zależność pomiędzy osiąganiem wyższej wartości akcji Spółki a prowadzeniem szerokich działań IR, gdyż rynek wyżej ocenia spółki otwarte i transparentne (najważniejsze, by inwestorzy wyceniali spółkę w sposób odzwierciedlający jej prawdziwą wartość);
  • publikuje jedynie wiarygodne i przejrzyste informacje – dzięki temu otrzymuje premię w postaci wyższego kursu akcji;
  • jest ważnym czynnikiem w budowie „goodwill” Spółki – jej niematerialnej wartości, wynikającej z reputacji, pozycji na rynku, korzystnej lokalizacji

Jak widać, zaznaczono zarówno sposób realizacji, jak i planowany skutek (efekt). Podobnie postępujemy w przypadku celów szczegółowych (poniżej przykłady):

1) Ustalenie budżetu, jakim Dział Relacji Inwestorskich będzie dysponował na realizację postulowanych zadań w roku ………..;

2) Lepsze uwidocznienie Zarządu Spółki;

3) Przeprowadzanie regularnych badań ankietowych nt. wizerunku i reputacji Spółki u różnych grup docelowych;

4) Dwukrotna aktualizacja struktury akcjonariatu Spółki (po publikacji raportu rocznego oraz raportu półrocznego);

5) Stała reklama / artykuł sponsorowany na łamach mediów branżowych, papierowych oraz elektronicznych, optymalnie 3-4 razy w roku, po publikacji raportów okresowych;

6) Wydanie marketingowej wersji skonsolidowanego raportu rocznego Grupy Kapitałowej Emitenta;

7) Współpraca ze Stowarzyszeniem Emitentów Giełdowych;

8) Większa częstotliwość kontaktów z inwestorami instytucjonalnymi oraz indywidualnymi, analitykami, brokerami, samodzielne wychodzenie z inicjatywą ww. spotkań:

  • nawiązanie współpracy ze Stowarzyszeniem Inwestorów Indywidualnych;
  • spotkania one – to – one w siedzibie Spółki oraz w Warszawie;
  • zorganizowanie Inwestor’s Day dwa razy w roku (po publikacji raportu rocznego oraz wyników za I półrocze);
    mailing elektroniczny (informowanie inwestorów o konkretnych wydarzeniach, wymaga stworzenia bądź rozbudowania bazy wyselekcjonowanych inwestorów);

9) rozbudowanie zakładki „relacje inwestorskie” strony internetowej Spółki;

10) regularne monitorowanie kursu akcji (stały monitoring serwisów giełdowych i finansowych);

11) Większa transparentność w raportowaniu wydarzeń ze Spółki ( w tym faktów uznawanych za informacje poufne);

12) Prowadzenie regularnych, dotychczasowych działań stałych, (kontakty telefoniczne, monitoring serwisów finansowych, prezentacje inwestorskie ppt, materiały graficzne, tabele, przygotowywanie tekstów, raporty bieżące) oraz okresowych (np. raporty roczne i półroczne, kwartalne, etc.);

13) Zaistnienie Spółki w social media.

To wyłącznie przykład. Celów może być dużo mniej, zależnie od przyjętej przez nas strategii. Jednakże dla Spółki, która poważnie podchodzi do kwestii odpowiedzialnie prowadzonych relacji inwestorskich, to wzór warty zaproponowania. Łączy aktywne działania prowadzone wobec inwestorów, kwestie wizerunkowe oraz stricte marketingowe, jak i ważną rolę feedbacku z rynku.

Warto bardziej szczegółowo omówić pierwsze cztery ww. punkty.

Ad 1. Znaczenie budżetu

Rolę posiadania ustalonego budżetu dla działu RI została już omówiona w jednym z poprzednich naszych tekstów. Przypomnę jedynie fakt, iż jakiekolwiek planowanie działań i harmonogramu rzeczowo – finansowego bez zaakceptowanego wcześniej przez przełożonych budżetu jest nieefektywne i często bezcelowe.

Ad 2. Prezentujemy zarząd

Czym jest lepsze uwidocznienie zarządu Spółki?  Spójną polityką, mającą na celu zbudowanie pozytywnego wizerunku władz Spółki, szansą dla inwestorów na poznanie kluczowych członków kadry oraz zbudowanie zaufania wobec Zarządu. Zakładanym skutkiem będzie większe zrozumienie otoczenia Spółki podczas występowania ewentualnych sytuacji kryzysowych. Jak widać, ww. cel ma nie tylko znaczenie wizerunkowe, traktujemy go długofalowo w kontekście kompletnych relacji inwestorskich. Możemy, przykładowo:

  • rozpocząć od przygotowania spotkania z zarządem Spółki, stworzenia prezentacji ppt. dla Zarządu, jej przedstawienia w celu usystematyzowania informacji odnośnie polityki proinwestorskiej, pokazania zalet oraz wartości ww. polityki;
  • przeprowadzić badania ankietowe (krótką ankietę poprzez np. darmowy serwis www.ankietka.pl, informacja o ankiecie drogą rozesłana mailowo do inwestorów, analityków oraz dziennikarzy branżowych. Przykładowe pytania dotyczyć powinny wiedzy ankietowanych nt. Zarządu Spółki, czy dane podane na stronie internetowej Emitenta są właściwe i wyczerpujące, czego oczekuje otoczenie inwestorskie etc..);
  • stworzyć bazę zdjęć Zarządu Spółki (fotografie przydatne przy publikacjach marketingowych, ważne w kontekście budowy wizerunku);
  • w ramach budowy pozytywnego wizerunku Zarządu zlecić prezentacja Zarządu (artykuł / wywiad) w periodykach finansowo – giełdowych – częstotliwość zależy od naszych oczekiwań;
  • doprowadzić do większej dostępności i widoczności Zarządu, w tym: częstszych wizyt analityków, potencjalnych i aktualnych inwestorów oraz dziennikarzy w siedzibie Spółki, jak i większa częstotliwość spotkań wyjazdowych szczegóły.

Ww. punkt strategii będzie w pełni zrealizowany WYŁĄCZNIE wtedy, gdy Zarząd rozumie i akceptuje politykę aktywnych działań i transparentności. Akceptuje, angażuje się i w pełni popiera ww. działania, jest dostatecznie zmobilizowany i widzi SENS takiej polityki. To najważniejsze.

Ad 3. Badania ankietowe, prowadzone w celu uzyskania feedbacku z rynku nt. Spółki u różnych grup docelowych – warto rozważyć m.in.:

  • przeprowadzenie badań ankietowych poprzez bezpłatny serwis (np. www.ankietka.pl) pn. „Wizerunek i reputacja Spółki u różnych grup docelowych” (trzykrotnie w roku – ankieta na początku, w połowie oraz w końcu roku ) – informacja o ankiecie drogą rozesłana mailowo do inwestorów, analityków oraz dziennikarzy branżowych; inne przykładowe tematy ankiety: osiągnięte wyniki finansowe, sposób prowadzenia relacji inwestorskich, jakość prowadzonej polityki informacyjnej etc.
  • ocena zebranych drogą mailową i ankietową opinii;
  • określenie rozbieżności między stanem obecnym a pożądanym;
  • stworzenie raportu do użytku wewnętrznego po każdym zakończonym badaniu ankietowym, w celu usystematyzowania zebranych wniosków.

Ad 4. Aktualizacja wiedzy nt. struktury akcjonariatu (regularna, optuję za 2 razami w roku) powinna przynieść Spółce następujące korzyści:

  • nastąpi poprawa efektywności komunikacji z akcjonariuszami mniejszościowymi, poprzez nawiązanie i prowadzenie bezpośredniego kontaktu;
  • możliwe stanie się poznanie potencjału zakupowego funduszy spoza akcjonariatu Spółki (potencjalnych akcjonariuszy) oraz ich argumenty decydujące o byciu poza akcjonariatem;
  • powstaje szczegółowy, profesjonalny i cykliczny raport dla Zarządu Spółki;
  • poprawia się wizerunek Spółki, jako odpowiedzialnej i interesującej się wszystkimi akcjonariuszami w podobnej skali;
  • Spółka nie powinna dopuszczać do sytuacji lekceważenia akcjonariuszy mniejszościowych, mimo ich relatywnie mniejszych możliwości oddziaływania i wpływania na Spółkę. Ww. aktualizacja pozwala być bardziej „na bieżąco” ze strukturą akcjonariatu Spółki, co pozwoli na ustalenie właściwych działań wobec akcjonariuszy dominujących, mniejszościowych, indywidualnych a instytucjonalnych. Kanały przekazu zostaną zróżnicowane, a działania doprecyzowane.

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

nineteen + 16 =