Tworzenie planu relacji inwestorskich, część 1

By nasze działania IR były skuteczne, powinnyśmy je realizować zgodnie w sposób zaplanowany, zgodnie z harmonogramem. Warto naciskać na swoich przełożonych nie tylko w kwestii budżetu, ale również odnośnie zaakceptowania przedstawionego przez nas planu. Szczegółowy zarys działań pozwoli nam uniknąć przypadkowych realizacji, których podjęliśmy się dzięki impulsowi (i do końca nie jesteśmy pewni skutków, jakie przyniosą).

Właściwie skonstruowany plan pozwoli dostrzec prawdziwą rolę relacji inwestorskich – generatora wzrostu akcji Spółki, będącego ciągiem przyczynowo – skutkowym, nie oderwanym bytem i generatorem kosztów dla Spółki.

Planowanie ułatwia życie

Praca z planem jest po prostu łatwiejsza – wiemy z góry, kiedy wesprzemy nasz przekaz artykułem w prasie branżowej, z jaką częstotliwością będziemy komentować wyniki finansowe (prasa branżowa często publikuje specjalne dodatki, szeroko udostępniając tą możliwość), kiedy nasz przekaz wspomoże wywiad z członkiem Zarządu, a kiedy pojawi się okazja do pochwalenia się najnowszymi dokonaniami Spółki etc. Oczywiście, korekty są możliwe, nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkiego w stu procentach. O wiele łatwiej jednak dokonywać ww. korekty wówczas, gdy mamy alternatywę, możemy skorygować działania między miesiącami lub kwartałami lub zamienić ich kolejność. Działanie bez planu przypomina często błądzenie we mgle po krawędzi stromego urwiska.

Albo nam się uda, albo nie : )

Problem nie jest tak palący, gdy Zarząd ma zaufanie do swego działu relacji inwestorskich, rozumie rolę aktywnych działań i akceptuje oraz docenia bez większych zastrzeżeń większość zgłoszonych przez IR-owców pomysłów. Wówczas, mimo odgórnego braku akceptacji planu można prowadzić w miarę rozsądną politykę komunikacyjną RI. Oczywiście nie będzie ona tak skuteczna jak działanie w pełni zgodne z przyjętym planem i ustalonym harmonogramem.

Jeżeli Zarząd uprawia politykę o 180 stopni odwrotną od wyżej przytoczonej, wówczas mamy spory problem. Nie dość, że nie wiemy, co (i czy w ogóle) uda nam się coś z zaplanowanych działań zrealizować, to dodatkowo musimy toczyć walkę o każdy pomysł (nawet z tych z gatunku niezbędnych, wymaganych przez prawo, obligatoryjnych). Wówczas albo akceptujemy taką drogę przez mękę i odpuszczamy sobie aktywne IR na rzecz spokoju i marazmu, albo po prostu zmieniamy miejsce pracy na takie, które doceni i uszanuje aktywną pracę RI i ich rolę. Szkoda, że wiele osób decyzyjnych nie dojrzało jeszcze do współczesnych realiów i zasady aktywnego podejścia do inwestorów, prowadzenia z nimi dialogu i wychodzenia naprzeciw ich potrzebom (to właściciele Spółki i pośrednio nasi pracodawcy!).

Przygotowujemy plan

We wstępie powinnyśmy przedstawić nasz cel – propozycje działań, okres ich realizacji, płaszczyzny działań, oraz naszą tezę– myśl główną, która będzie stanowiła bazę naszej komunikacji, przykładowo:

„Tylko aktywne działania wpływają pozytywnie na wizerunek Spółki, zaufanie do Zarządu oraz satysfakcję Akcjonariuszy”.

Posiadając tego typu komunikat, będziemy w stanie zbudować ciekawą i spójną narrację, zależną jedynie od naszej pomysłowości. Warto poświęcić na to trochę czasu.

W rozwinięciu (części głównej etc. – nazewnictwo nie jest tutaj kwestią kluczową) warto przedstawić nasze dotychczasowe działania odnośnie relacji inwestorskich w Spółce (jeżeli oczywiście nie jesteśmy nowi na tym stanowisku i naszym pierwszym zadaniem nie jest przedstawienie proponowanych działań poprzez plan relacji inwestorskich). Nawet wówczas nie należy pomijać tego punktu i poprzez audyt wewnętrzny i rozmowę z dotychczasowymi osobami decyzyjnymi warto zdiagnozować i ocenić dotychczasowe działania i rolę RI w spółce (co się udało dokonać, czego nie, jak przedstawia się obecna polityka Spółki w zakresie relacji inwestorskich, na ile Zarząd jest aktywny i chętnie wychodzi naprzeciw propozycjom inwestorów etc.).

Mamy tutaj spore pole do popisu, dlatego tak ważne jest zebranie danych na ten temat. Właściwe ocenienie stanu faktycznego jest kluczowe w procesie formułowania nowych, aktywniejszych i bardziej adekwatnych działań w zakresie IR. Pozwala uwypuklić niezbędne zmiany, zestawiając je z zachowawczym stanem faktycznym, który warty jest korekty. Gdy określamy stan faktyczny, warto szczegółowo wymienić przeprowadzone działania i kanały komunikacji, czyli, przykładowo:

  • merytoryczne przygotowywanie treści raportów bieżących, umieszczanie ich na stronie internetowej Spółki w wersji polskiej i angielskiej;
  • przygotowywanie (w tym w zakresie treści i opracowania graficznego, jednolitych wizualne, zgodnych ze standardem księgi identyfikacji wizualnej – jeżeli Spółka posiada taki dokument) treści raportów okresowych: kwartalnych, rocznych i półrocznych;
  • tworzenie tabel, wykresów, mapek mających graficznie uatrakcyjnić ww. publikacje i pozytywnie wpływać na ich przejrzystość;
  • utrzymywanie kontaktów oraz korespondencja z indywidualnymi oraz instytucjonalnymi Akcjonariuszami Spółki (bieżące informacje, organizacja spotkań, udzielanie odpowiedzi – drogą mailową, telefoniczną oraz elektroniczną);
  • bieżąca kontrola progów raportowania związana z posiadaniem akcji przez inwestorów indywidualnych Spółki;
    Współpraca z animatorem Spółki; kontrola, czy działania odbywają się zgodnie z podpisaną umową;
    przygotowywanie Walnych Zgromadzeń Akcjonariuszy;
  • stworzenie polskiej i angielskiej wersji zakładki „relacje inwestorskie” na stronie internetowej Spółki, z uwagi na terminy oraz wymagania GPW;
  • stałe uaktualnianie treści merytorycznych zakładki „relacje inwestorskie” w języku polskim i angielskim; zgodnie z wymaganiami informacyjno – sprawozdawczymi wobec KNF oraz GPW;
  • zaktualizowanie akcjonariatu Spółki w zakresie znajomości inwestorów instytucjonalnych.

Wyżej wymieniłem przykładowe działania Spółki. To stan bieżący, który chcemy zmienić, rozbudować i unowocześnić. Nie ma co ukrywać, iż ¾ ww. rzeczy ma charakter ustawowo obligatoryjny i zachowawczy. To po prostu niezbędne minimum, które każda Spółka musi spełniać, by nie narazić się na obostrzenia finansowe ze strony giełdowych regulatorów.

Analiza SWOT

Kolejnym etapem, który musimy zrealizować w naszym planie, jest właściwie przeprowadzona analiza SWOT, czyli mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia. Analiza jest dobrą metodą oceniania szans oraz diagnozowania tych zagrożeń, które mogą być skutkiem zmiany i wprowadzenia nowej polityki komunikacyjnej. Zgodnie z definicją (jedną z kilku, tutaj bazuję na wikipedia.pl – „ (..) służy do porządkowania informacji.(..)Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

  • S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,
  • W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,
  • O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,
  • T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie – informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.(…).

PRZYKŁADOWE MOCNE STRONY

  • rzetelne wypełnianie obowiązków informacyjnych wymaganych prawem;
  • zrozumienie potrzeby unowocześnienia polityki IR, w tym kwestii większej transparentności;
  • bogata w treści, regularnie aktualizowana strona internetowa Spółki, będąca ważnym kanałem komunikacji ze środowiskiem inwestorskim;
  • częsty udział w akcjach organizowanych przez media branżowe, mających na celu lepszą i przejrzystszą komunikację z rynkiem kapitałowym;
  • znajomość struktury akcjonariatu Spółki, rozumienie potrzeby regularnego aktualizowania ww. danych;
  • zrozumienie wartości i roli regularnych kontaktów i współpracy z mediami branżowymi;
  • regularny kontakt z różnorodnymi odbiorcami treści generowanych przez IR;

PRZYKŁADOWE SŁABE STRONY

  • brak pełnej komunikacji ze środowiskiem inwestorskim;
  • zbyt mała liczba wdrożonych nowoczesnych rozwiązań komunikacyjnych;
  • niewielkie zaangażowanie władz w aktywnie działania proinwestorskie;
  • wykorzystywanie głównie oficjalnych kanałów komunikacji giełdowej;
  • brak wdrożonej długofalowej strategii działań IR oraz polityki proinwestorskiej;
  • powszechny w użyciu dominujący, tradycyjny model biernej komunikacji z rynkiem;
  • niewielkie czerpanie feedbacku (informacji zwrotnej) z rynku;
  • brak chęci i wiary w sens organizowania spotkań z inwestorami indywidualnymi;
  • nikła rozpoznawalność i znaczenie w środowisku inwestorów instytucjonalnych;
  • brak regularnych badań opinii płynących ze środowiska inwestorskiego;
  • niewiele kanałów komunikacji, z uwagi na zróżnicowane oczekiwania odbiorców treści RI (m.in inwestorzy, analitycy, praca, pracownicy, klienci, kontrahenci);
  • nieużywanie nowych technik i platform komunikacji (social media, marketing narracyjny, budowanie marki etc.);
  • brak programów lojalnościowych oraz akcentowania korzyści dla potencjalnego inwestora;
  • brak przekonania władz do prowadzenia aktywnej polityki relacji inwestorskich;
  • konserwatywne i zachowawcze podejście w zarządzaniu RI, lekceważenie roli RI, w tym roli generatora wartości Spółki.

PRZYKŁADOWE SZANSE

  • zwiększenie poziomu zaufania inwestorów do Spółki;
  • zmniejszenie kosztu pozyskania kapitału;
  • zwiększenie płynności akcji;
  • budowa pozytywnego wizerunku, co skutkować będzie poprawą reputacji wśród społeczności inwestorskiej i innych odbiorców z rynku kapitałowego;
  • wypracowanie optymalnej wartości giełdowej;
  • podniesienie konkurencyjności Spółki;
  • przyciągnięcie kolejnych lojalnych i długofalowych inwestorów.

PRZYKŁADOWE ZAGROŻENIA

  • błędnie opracowany plan, jego brak i działania podejmowane spontanicznie mogą przełożyć się na utratę zaufania inwestorów;
  • ryzyko wczesnego ujawnienia informacji poufnej – potencjalne zagrożenie sankcjami regulatorów;
  • mała ilość dotychczasowych badań w zakresie RI;
  • niechęć na poziomie decyzyjnym do ostatecznego wdrożenia aktywnych i innowacyjnych działań w zakresie RI.

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

3 × 1 =