Rola Zarządu w kształtowaniu aktywnej polityki relacji inwestorskich

Świadomy, odpowiedzialny i aktywny Zarząd przekłada się na dobrze prowadzone relacje inwestorskie. W tym stwierdzeniu nie ma przesady. Prezes i członkowie Zarządu, którzy aktywnie uczestniczą w kreowaniu relacji inwestorskich, ą otwarci na spotkania z analitykami, dziennikarzami i inwestorami, uczestniczą w konferencjach i panelach dyskusyjnych – ewidentnie wpływają na pozytywną wycenę akcji Spółki i pozytywne zainteresowanie uczestników rynku kapitałowego.

Świadomość problemu to połowa sukcesu

Główny problem polega na tym, iż świadomość roli członków zarządu w kreowaniu relacji inwestorskich jest nadal na niewielkim poziomie. Członkowie zarządów Spółek giełdowych często wychodzą z założenia, iż wystarczy w strukturach Spółki mieć komórkę, departament odpowiedzialny za interesujące nas zagadnienie, a jakoś to będzie. Zarząd Spółki, odpowiadający za przychody i zyski, wyniki finansowe, a także negocjujący kontrakty nie będzie zawracał sobie głowy prowadzeniem tak „prozaicznych i nieważnych rzeczy”, jak relacje inwestorskie. Nie będzie organizował spotkań, paneli dyskusyjnych, nie będzie starał się podtrzymywać kontaktu z osobami z branży. Kompletnie go to nie interesuje, to „bzdury” niewarte uwagi, absorbujące jego cenny czas.

Oszukiwanie inwestorów nie jest opłacalne

To błąd. Duży błąd. I swoiste oszustwo wobec drobnych inwestorów giełdowych, którzy posiadają pakiety akcji danych Spółek. Takim podejściem charakteryzują się zarządy szczególnie tych Spółek, które swój debiut giełdowy potraktowały wyłącznie w kategoriach finansowych, merkantylnych – by uzyskać jak najwięcej kapitału z giełdy. A „po nas choćby potop”. Robimy niezbędne minimum, nie wychodzimy przed szereg nawet na centymetr, zero inicjatywy, zero odważniejszej polityki. Cóż, widać ci menedżerowie nie pojmują do dziś faktu, iż giełda to system naczyń połączonych. To nie tylko prawa, kapitał, ale i obowiązki. To równe traktowanie inwestorów giełdowych. To transparentność, medialność i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom uczestników ww. rynku. Bycie giełdową spółką akcyjną to przywilej, nie obowiązek.

Co zrobić, by to zrozumieć?

Aktywny Zarząd, jak wspomniałem powyżej. To klucz do sukcesu. Taki Zarząd:

  • jest otwarty na pomysły działu RI, życzliwie podchodzi do nowych inicjatyw;
  • nie odmawia spotkań z inwestorami i analitykami, co więcej, inicjuje te kontakty, naciska i negocjuje z działem RI, wychodzi naprzeciw potrzebom uczestników rynku kapitałowego;
  • nie traktuje swego zaangażowania w relacje inwestorskie jako zła koniecznego, ale okazję do mądrej promocji Spółki i budowanie wiarygodnego i odpowiedzialnego przedsiębiorstwa;
  • jest mobilny – wyjazdy na konferencję z inwestorami bądź coroczne roadshow poza swoje miasto nie stanowią dla niego problemu;
  • widzi sens w aktywnych relacjach inwestorskich. Traktuje je jako szansę, a nie obciążenie i stratę czasu;
  • działa według planu, nie od okazji do okazji.       Wymagania od działu relacji inwestorskich stworzenia planu działań, harmonogramu i związanych z tym kosztów. Planuje przynajmniej z rocznym wyprzedzeniem;
  • ufa swojemu działowi RI – przepływ informacji jest najważniejszy w budowaniu skutecznej polityki w tym zakresie. Nie otacza „guślarską” tajemniczością planów, strategii i działań Spółki, gdyż wie, jakie to ma przełożenie na prowadzenie RI i transparentność wobec rynku.

Jak przekonać Zarząd do prowadzenia takiej polityki? Gry rozmawiamy ze środowiskiem specjalistów RI zdajemy sobie sprawę z trudności tego zadania.

Wbrew pozorom, dosyć często napotykamy się na mur niechęci i obojętności w kontaktach z zarządami Spółek. Nie mówię o lekceważeniu spotkań z inwestorami, analitykami i dziennikarzami czy ich obcesowym traktowaniu, ale zbywaniu własnych działów RI i rozwiązań, które proponują i przedstawiają. Z braku czasu, niechęci do rozwijania się, uczenia, przekonaniu o własnej nieomylności, zadufaniu etc. Przyczyn mogą być dziesiątki.

Problem leży w komunikacji

Sprawę utrudnia podległość służbowa i obawa przed naciskaniem na przełożonego (najczęściej zarząd, bądź prezesa zarządu). Bywa to całkowicie zrozumiałe, lęk przed utratą pracy nie jest rzadki. Wszystko zależy od nastawienia pracowników działu RI oraz ich bezpośrednich przełożonych – czy zaakceptują to status quo i swoistą nudę, zerową innowacyjność i grzęźnięcie w schematach, czy jednak, chcąc się rozwijać, nie przejdą nad tym do porządku dziennego. I nie przestaną apelować, naciskać i argumentować nawet na niechętny, ba, wrogi aktywnym relacjom inwestorskim zarząd.

Walka bywa trudna. I ciężko przebić się przez mur niechęci. Bo ostatecznie i tak decyduje świadomość i chęć władz Spółki w kreowaniu i pozytywnym stosunku do aktywnych działań w zakresie RI. Wola i świadomość potrzeby działania. Tylko tyle, bądź aż tyle.

A inwestorzy i tak zagłosują swoim portfelem. I to właśnie będzie miarą sukcesu bądź klęski danego giełdowego przedsiębiorstwa.  

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

1 × two =