- - http://relacjeinwestorskie.org.pl -

Namów zarząd do aktywnych działań IR! O sztuce przekonywania

Wdrażanie aktywnej polityki komunikacyjnej i inwestorskiej w spółce giełdowej, która do tej pory ograniczała się do działań stricte obligatoryjnych to trudne zadanie.Przekonywanie władz przedsiębiorstwa, które wcześniej prowadziło aktywnych działań IR, a polityka proinwestorska stanowi dla niego kompletne novum przypomina przekonywanie decydentów spółki co do sensu stałego monitoringu internetowych treści, (np. korzystając z narzędzi:  Brand24, Sentione czy darmowego Google Alerts) lub do większej aktywności firmy w mediach społecznościowych.

Dlaczego tak się dzieje? Z kilku istotnych powodów.

Nikt nie lubi zmian. Zmiany zaburzają spokój i status quo.

Jeżeli dotychczasowe rozwiązania sprawdzały się X lat wcześniej, trudno wprowadzić coś nowego. Szczególnie wówczas, gdy argumentem kontrującym jest najczęściej „po co nam to, to koszty, a dotychczasowa polityka sprawdza się bardzo dobrze”. Taka postawa niekoniecznie musi wynikać z mentalności, ale zwykłej niewiedzy. Zarząd w końcu nie ma obowiązku wiedzieć wszystkiego i w każdej sprawie, to naturalne. Często w niektórych tematach i zagadnieniach posiada tyle wiedzy, ile uzyska w wartościowej informacji zwrotnej od kompetentnych współpracowników. Dlatego niekoniecznie pierwszy sprzeciw musi wynikać ze złej woli zarządu. Wspomniany opór często wynika z  nieprzekonania, przyjęcia innej optyki niż nasza etc.

Od IR-owca wówczas zależy, czy ten proces doprowadzi do zwycięskiego końca i przeforsuje wdrożenie aktywnej proinwestorskiej polityki. Bo to na nim spoczywa obowiązek stałego dokształcania się, śledzenia branżowych nowinek i trendów oraz ich implementowania z korzyścią dla spółki, na rzecz której pracuje. Kluczowa jest również umiejętność argumentacji. W jaki sposób można działać?

Język korzyści Twoim przyjacielem.

Zdaję sobie sprawę, iż to trochę wyświechtane pojęcie w obecnych czasach, jednakże bardzo skuteczne w przypadku relacji inwestorskich. Wszystkie nowe rozwiązania, które proponujesz, przedstawiaj jako inwestycję, pracującą w perspektywie czasowej na rzecz spółki, a nie koszt, który spółka musi ponieść.

Checklista ułatwia życie

Przed spotkaniem z zarządem przygotuj proponowany zestaw celów. Co Twoim zdaniem, jako eksperta dziedziny, którą się zajmujesz będzie dla spółki najistotniejsze? Czy uzyskanie realnej wyceny akcji w dłuższej perspektywie? Czy przyciągnięcie grona inwestorów indywidualnych, a może kilku większych funduszy? A może w grę wchodzi cel wizerunkowy, , gdyż spółka PR-owsko „leży”, jej strategia komunikacji nie istnieje a przedsiębiorstwo jest zupełnie nieznane w środowisku większych i mniejszych giełdowych graczy, a tymczasem za X miesięcy zarząd wspominał, przykładowo, o nowej emisji? Takich przykładowych celów mogą być dziesiątki! Zastanów się i  stwórz ich hierarchię, która przedstawisz zarządowi i wspólnie wypracujecie najlepsze rozwiązanie. Cele warto podzielić na ekonomiczne i PR – owskie, wizerunkowe.

Planuj i wdrażaj

Plan, ciągłość działań i budżet – pisaliśmy już o tym na łamach wortalu (i będziemy pisać!), ale zawsze warto na to uczulać i przypominać zarządom podczas spotkań. Bez stworzonego sensownego planu działań jakakolwiek długofalowa praca nie ma większego sensu, gdyż w praktyce kończy się realizacją zadań w trybie „od przypadku do przypadku”, na bezpośrednie polecenie zarządu.

Plan warto stworzyć w rocznej perspektywie (i podzielić działania na kwartały). Wówczas wiesz, kiedy ruszać z kampanią reklamową w mediach branżowych (drukowanych bądź elektronicznych), kiedy jest sens opublikować wywiad z prezesem, komentarz po prezentacji wyników okresowych, zorganizować dni otwarte w spółce dla inwestorów itd. Bez planu i budżetu zatwierdzonego dla działu IR nie mamy możliwości przesuwania funduszy zgodnie z naszymi potrzebami, zintensyfikowania działań proinwestorskich w danych kwartale etc.

Nie ma w tym nic dziwnego, – jeżeli w momencie założenia firmy kluczowa jest jakość stworzonego biznesplanu, to dla efektywności IR-u ważne jest odpowiednie zarysowanie jego strategii w czasie: kwartału, półrocza, roku, a także dłuższej. Oczywiście, kluczowym podejmującym decyzję co do celu będzie zapewne zarząd, ale warto zaprezentować mu wiele możliwości i właściwie je uzasadnić.  Mamy większą szansę na przeforsowanie tego, na czym nam zależy oraz łatwiej obronić własne zdanie.

W tandemie raźniej i skuteczniej

Znajdź sojusznika dla swojej koncepcji – sytuacja, która może pomóc gdy władze spółki preferują scentralizowany styl zarzadzania. Może to być dyrektor finansowy, główny księgowy, najlepiej naszym zdaniem gdy taką osobą jest inny członek zarządu. W tego typu przedsiębiorstwach większą „siłę argumentów” posiada osoba, piastująca kierownicze, dyrektorskie bądź zarządcze stanowisko. Jakkolwiek byśmy oceniali taką mentalność i podejście, należy ją wykorzystać dla swoich IR-owych celów.

Podsumowując – nawet odporny na argumenty zarząd można przekonać, gdy zaprezentuje się logicznie „wartość dodaną” płynącą z aktywnego IR-u. To zarząd, który słucha drugiej strony. Zadaje wiele pytań, rozważa, zastanawia się i wypracowuje ew. kompromisowe stanowisko. Przekonywanie władzy, która wie wszystko najlepiej i nie słucha argumentów oraz nawet nie stara się ich wziąć pod uwagę, to syzyfowa praca. Czy sensowna? Mam wiele wątpliwości.

Grzegorz Surma

Facebook [1]Twitter [2]