Namów zarząd do aktywnych działań IR! O sztuce przekonywania

Wdrażanie aktywnej polityki komunikacyjnej i inwestorskiej w spółce giełdowej, która do tej pory ograniczała się do działań stricte obligatoryjnych to trudne zadanie.Przekonywanie władz przedsiębiorstwa, które wcześniej prowadziło aktywnych działań IR, a polityka proinwestorska stanowi dla niego kompletne novum przypomina przekonywanie decydentów spółki co do sensu stałego monitoringu internetowych treści, (np. korzystając z narzędzi:  Brand24, Sentione czy darmowego Google Alerts) lub do większej aktywności firmy w mediach społecznościowych.

Dlaczego tak się dzieje? Z kilku istotnych powodów.

Nikt nie lubi zmian. Zmiany zaburzają spokój i status quo.

Jeżeli dotychczasowe rozwiązania sprawdzały się X lat wcześniej, trudno wprowadzić coś nowego. Szczególnie wówczas, gdy argumentem kontrującym jest najczęściej „po co nam to, to koszty, a dotychczasowa polityka sprawdza się bardzo dobrze”. Taka postawa niekoniecznie musi wynikać z mentalności, ale zwykłej niewiedzy. Zarząd w końcu nie ma obowiązku wiedzieć wszystkiego i w każdej sprawie, to naturalne. Często w niektórych tematach i zagadnieniach posiada tyle wiedzy, ile uzyska w wartościowej informacji zwrotnej od kompetentnych współpracowników. Dlatego niekoniecznie pierwszy sprzeciw musi wynikać ze złej woli zarządu. Wspomniany opór często wynika z  nieprzekonania, przyjęcia innej optyki niż nasza etc.

Od IR-owca wówczas zależy, czy ten proces doprowadzi do zwycięskiego końca i przeforsuje wdrożenie aktywnej proinwestorskiej polityki. Bo to na nim spoczywa obowiązek stałego dokształcania się, śledzenia branżowych nowinek i trendów oraz ich implementowania z korzyścią dla spółki, na rzecz której pracuje. Kluczowa jest również umiejętność argumentacji. W jaki sposób można działać?

Język korzyści Twoim przyjacielem.

Zdaję sobie sprawę, iż to trochę wyświechtane pojęcie w obecnych czasach, jednakże bardzo skuteczne w przypadku relacji inwestorskich. Wszystkie nowe rozwiązania, które proponujesz, przedstawiaj jako inwestycję, pracującą w perspektywie czasowej na rzecz spółki, a nie koszt, który spółka musi ponieść.

Checklista ułatwia życie

Przed spotkaniem z zarządem przygotuj proponowany zestaw celów. Co Twoim zdaniem, jako eksperta dziedziny, którą się zajmujesz będzie dla spółki najistotniejsze? Czy uzyskanie realnej wyceny akcji w dłuższej perspektywie? Czy przyciągnięcie grona inwestorów indywidualnych, a może kilku większych funduszy? A może w grę wchodzi cel wizerunkowy, , gdyż spółka PR-owsko „leży”, jej strategia komunikacji nie istnieje a przedsiębiorstwo jest zupełnie nieznane w środowisku większych i mniejszych giełdowych graczy, a tymczasem za X miesięcy zarząd wspominał, przykładowo, o nowej emisji? Takich przykładowych celów mogą być dziesiątki! Zastanów się i  stwórz ich hierarchię, która przedstawisz zarządowi i wspólnie wypracujecie najlepsze rozwiązanie. Cele warto podzielić na ekonomiczne i PR – owskie, wizerunkowe.

Planuj i wdrażaj

Plan, ciągłość działań i budżet – pisaliśmy już o tym na łamach wortalu (i będziemy pisać!), ale zawsze warto na to uczulać i przypominać zarządom podczas spotkań. Bez stworzonego sensownego planu działań jakakolwiek długofalowa praca nie ma większego sensu, gdyż w praktyce kończy się realizacją zadań w trybie „od przypadku do przypadku”, na bezpośrednie polecenie zarządu.

Plan warto stworzyć w rocznej perspektywie (i podzielić działania na kwartały). Wówczas wiesz, kiedy ruszać z kampanią reklamową w mediach branżowych (drukowanych bądź elektronicznych), kiedy jest sens opublikować wywiad z prezesem, komentarz po prezentacji wyników okresowych, zorganizować dni otwarte w spółce dla inwestorów itd. Bez planu i budżetu zatwierdzonego dla działu IR nie mamy możliwości przesuwania funduszy zgodnie z naszymi potrzebami, zintensyfikowania działań proinwestorskich w danych kwartale etc.

Nie ma w tym nic dziwnego, – jeżeli w momencie założenia firmy kluczowa jest jakość stworzonego biznesplanu, to dla efektywności IR-u ważne jest odpowiednie zarysowanie jego strategii w czasie: kwartału, półrocza, roku, a także dłuższej. Oczywiście, kluczowym podejmującym decyzję co do celu będzie zapewne zarząd, ale warto zaprezentować mu wiele możliwości i właściwie je uzasadnić.  Mamy większą szansę na przeforsowanie tego, na czym nam zależy oraz łatwiej obronić własne zdanie.

W tandemie raźniej i skuteczniej

Znajdź sojusznika dla swojej koncepcji – sytuacja, która może pomóc gdy władze spółki preferują scentralizowany styl zarzadzania. Może to być dyrektor finansowy, główny księgowy, najlepiej naszym zdaniem gdy taką osobą jest inny członek zarządu. W tego typu przedsiębiorstwach większą „siłę argumentów” posiada osoba, piastująca kierownicze, dyrektorskie bądź zarządcze stanowisko. Jakkolwiek byśmy oceniali taką mentalność i podejście, należy ją wykorzystać dla swoich IR-owych celów.

Podsumowując – nawet odporny na argumenty zarząd można przekonać, gdy zaprezentuje się logicznie „wartość dodaną” płynącą z aktywnego IR-u. To zarząd, który słucha drugiej strony. Zadaje wiele pytań, rozważa, zastanawia się i wypracowuje ew. kompromisowe stanowisko. Przekonywanie władzy, która wie wszystko najlepiej i nie słucha argumentów oraz nawet nie stara się ich wziąć pod uwagę, to syzyfowa praca. Czy sensowna? Mam wiele wątpliwości.

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

ten + thirteen =