Krzewmy zaufanie na rynku kapitałowym! – rozmowa z Andrzejem S. Nartowskim

(Grzegorz Surma) Dzień dobry Panie Prezesie, niezmiernie miło mi gościć Pana na łamach Wortalu Relacji Inwestorskich. Na wstępie naszej rozmowy chciałbym Panu pogratulować otrzymania tytułu “Człowieka Roku Corporate Governance 2015”. Jak Pan ocenia V Konferencję Rada Nadzorcza?

(Andrzej S. Nartowski) Dzień dobry. Kongres oceniam bardzo dobrze. Nie tylko dlatego, że wyróżniono mnie w sposób zupełnie nadzwyczajny, mało oczekiwany. Co prawda jadąc tutaj wiedziałem, co mnie czeka, ale w czasie, gdy rodziła się idea tej konferencji się rodziła, to nie byłem przygotowany. Zatem kongres oceniam bardzo pozytywnie. Dlaczego?

Po pierwsze – okazało się że tematyka wydawałoby się stołeczna, pasująca jedynie na Salę Notowań warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych przyciągnęła tak wiele osób! W ogromnej sali Międzynarodowego Centrum Kongresowego w Katowicach zebrało się tak wielu słuchaczy, którzy grzecznie od 11.45 do 16.45 siedzieli na sali i żywo uczestniczyli w debatach.

Po drugie – znakomite wystąpienia. Krótkie, precyzyjne, śwetne; zarówno dotyczące sposobu budowania ładu korporacyjnego w spółce akcyjnej, jak i (rzadko zdarza kompetentny wykład) w spółce z o.o. No i wreszcie odbył szalenie ciekawy panel, dotyczący niesłychanie wrażliwej kwestii – transmisji władztwa w spółce (czy to w spółce akcyjnej, jak i spółce z o.o.) Omówiono transmisję władztwa w ramach rodziny, dysponującej kapitałem.

Jak to powinno wyglądać? Ja sam pamiętam wielkie debaty. Jeden z najwybitniejszych polskich managerów, właściciel firmy rodzinnej, znanej szeroko od Zakopanego po Sopot rozpaczał na jednej z konferencji: “No jakże przekazać spółkę synowi, syneczek taki maleńki, 46 lat dopiero”. Skończyło się to źle dla syneczka: tatuś przekazał, ale szybko to co przekazał odebrał. Natomiast na konferencji było pokazane, jak to należy robić. Twierdzę zatem, że najważniejszym przesłaniem konferencji było to, iż należy krzewić zaufanie na rynku kapitałowym, krzewić zaufanie w jednostkach gospodarczych oraz oczywiście nadzorować, kontrolować, ale……. robić to umiejętnie, z pewnym umiarem, z pewnym zaufaniem, pewną wiarą w to, że kontrolowany podmiot działa należycie, kierując się interesem danego organizmu gospodarczego.

Zaufanie – to bardzo ważne słowo, które Pan powiedział. Czym wg. Pana jest ład korporacyjny, corporate governance? Czy istnieje definicja, która najlepiej i najpełniej oddaje sens tego terminu?

Jak najbardziej! Jest definicja. Z definicjami to w ogóle jest kłopot, bo zjawiska, które robią największą karierę są najtrudniejsze do zdefiniowania. Wielki brytyjski praktyk zarządzania i powiedziałbym, sternik corporate governance, sir Adrian Cadbury (ten który dał temu pojęciu swoją twarz, dobre imię, mądrość i swoją kwakierską przywoitość) napisał bardzo krótką definicję:

corporate governance to sposób, w jaki spółki są zarządzane i nadzorowane.

Kropka. Możemy oczywiście mówić, że jest to całokształt stosunków pomiędzy akcjonariuszami w danej spółce, jej piastunami, organami, dyrektorami i mniejszością w akcjonariacie, kadrą zarządzającą, interesariuszami, klientami itd. To wszystko jest rozwinięciem myśli sir Adriana. Corporate governance, czyli po polsku ład korporacyjny to sposób, w jaki spółka jest zarządzana i nadzorowana. Jeżeli w danej spółce jest należycie sprawowany zarząd i światle prowadzony nadzór, no to budujemy zaufanie. Całe corporate governance jest o zaufaniu i to jest bardzo ważny element współczesnej gospodarki, dlatego że gospodarka jest oparta na zaufaniu. To podstawa. Bez zaufania nie ma gospodarki.

Wie Pan, to wszystko wyglądało troszkę inaczej, kiedy rodził się rynek. W kawiarni u pana Lloyda, w londyńskiej City zbierali się panowie i inwestowali. Inwestowali w ładunek korzeni, płynący z dalekiej Indonezji szybkimi kliperami na Wyspy Brytyjskie. Z tym się wiązało ogromne ryzyko. Niejeden statek zatonął na na burzliwym Oceanie Indyjskim albo przy Przylądku Dobrej Nadziei. Problem polegał na tym, że tych panów było niewielu. Było ich kilkudziesięciu, znali się nawzajem, znały się ich rodziny i nie trzeba było spisywać sążnistych umów. Po prostu przybijano dłońmi i panowała wówczas paremia “dictum meum pactum”, czyli “moje słowo jest umową”. Jak ja ci mówię tak, to tak, masz mi wierzyć.

Sytuacja idealna..

Tak, sytuacja idealna dla 40 gentlemanów w kawiarni u Lloyda. Sytuacja niemożliwa w wielkich gospodarkach, nawet w małych krajach. Ba, nawet w Luksemburgu, gdzie panują ścisłe regulacje. Ale bez zaufania żadne regulacje nie będą pracowały. To jest konieczne. To jest absolutna podstawa. Ja się bardzo cieszę, jak mi ktoś wylicza, że rośnie PKB. I martwię się, że moim zdaniem niestety nie rośnie Zaufanie Krajowe Netto.

Ktoś powie – proszę pana, przecież zaufania nie da się wymierzyć, wyliczyć, zważyć! A ja na to – a czy się tak naprawdę da zmierzyć, zważyć, wyliczyć ten produkt krajowy? To są wszystko szacunki! Nie wszystko da się zważyć. Ważne jest to, co jest w powietrzu. Ważna jest ta atmosfera, wiara w sukces gospodarczy.

Ja oczywiście jestem produktem dawnych lat. Jestem po 70-tce, urodziłem się w czasie wojny, wychowywałem się w czasach, kiedy nie było gospodarki innej, niż uspołeczniona. Mój ojciec zjawił się w Katowicach parę dni po wyzwoleniu, jako jeden z pierwszych – z nadzieją, że otworzy prywatną kancelarię notarialną. Jak przed wojną. Tymczasem życie potoczyło się inaczej. Całe życie pracował w gospodarce uspołecznionej, zaczynając w Centralnym Zarządzie Przemysłu Węglowego. Gdy przekroczyłem 40-tkę nie miałem pojęcia o tym, że w Wielkiej Brytanii, w Oksfordzie zrodziło się pojęcie corporate governance, że ukazała się pierwsza książka pod tym tytułem. Później musiałem niejako doganiać stracony czas. Ale było to możliwe dzięki zaufaniu, jaki we we mnie pokładali inni, w tym wypadku brytyjski fundusz Know How, fundacja George’a Sorosa, wielkiego inwestora, dzięki którym ja się mogłem kształcić gdzieś tam w szerokim świecie

Czyli zaufanie to podstawowa waluta w dzisiejszych czasach.

Dobrze powiedziane. Zaufanie to jest waluta.

I najgłębszy sens corporate governance?

Jak najbardziej. To podstawa gospodarki.

Dużo na konferencji padło słów nt. Rady Nadzorczej. Jakimi cechami Pańskim zdaniem powinien charakteryzować się idealny kandydat rady nadzorczej w dzisiejszych czasach?

Wie pan, idealnych kandydatów to chyba nie ma, bo jak on umie jedno, to nie może umieć drugiego i trzeciego, bo nie da się opanować wszystkiego. Musi to być osoba wykwalifikowana,  reprezentująca z jednej strony wiedzę konkretną – rachunkowość, sprawozdawczość finansową, znajomość danej branży, znajomość prawa spółek etc.. Nie wszystko na raz, oczywiście, bo takich ideałów nie ma. Nie ma kogoś kto by to wszystko osiągnął. Taki człowiek musi mieć szczęście. Ja znam rady nadzorcze złożone z ludzi bardzo mądrych i pracowitych i spółki im się “wykopyrtnęły” przed nosem, a oni do końca nie wiedzieli co się naprawdę dzieje. Szczęście jest bardzo ważne.

Oczywiście, dobrze pan zapytał, jaki powinien być kandydat, a nie jaki powinien być idealny skład, bo skład idealny jest nieosiągalny. Nie można zbudować dream team’u – to jest najlepsza rada. Ten się zna na jednym, tamten na drugim, ale… człowiek powinien być ogólnie rozgarnięty we wszystkim. W radzie nadzorczej nie gra się na takich wyznaczonych pozycjach w stylu “ja jestem prawnikiem, więc zajmuję się tylko prawnymi aspektami działalności spółki, kontraktami; ja się nie zajmuję sprawą np. inwestycji”.

Trochę podobnie jak w relacjach inwestorskich. W tej branży interdyscyplinarność to również podstawa.

Dokładnie tak. W radzie nadzorczej gra się “na wszystkich pozycjach”, to nadzór totalny. Tak jak była kiedyś fascynacja w świecie futbolem totalnym, gdzie się przechodziło z pozycji na pozycję. Tak samo jest w nadzorze współczesnym. Więc ten kandydat musi mieć ogólne rozgarnięcie w różnych aspektach – najlepiej doświadczenie. Najlepiej, żeby on liznął trochę praktyki zarządzania. Bardzo dobrymi kandydatami są doświadczeni managerowie z innych spółek, którzy przychodzą i mówią “ja wiem, jak to działa”.

Jeżeli się uczyć, to najlepiej od doświadczonych, nie tylko z teorii.

Doświadczenie jest niesłychanie ważne. I jeszcze jest jeden element, o którym ja mówię chyba jako jedyny w tym kraju, a radami nadzorczymi zajmuje  się bardzo wielu ludzi i wszyscy “wiedzą najlepiej”. Ten element to majątek.

Proszę pana, jak pan przychodzi do rady nadzorczej, to powinien pan zdać sprawę z tego, jaki jest pański majątek, żeby akcjonariusze wiedzieli, ile z pana ściągną na wypadek braku należytej staranności jaką pan wykaże w obronie ich interesów. A więc powinno się brać jednak do rad nadzorczych ludzi majętnych. Szczególnie w sytuacji, gdy teraz będą im grozić bardzo wysokie kary za niedbalstwo, sięgające milionów złotych. Kiedyś kładziono ogromny nacisk na samą tylko niezależność. Żeby on tylko nie był powiązany, żeby on nie znał tego czy tamtego. Jedna z partii politycznych, bardzo głośna ostatnio na scenie, badała kto kogo zna, bo “jak on kogoś zna, to już niedobrze”. Ja im wtedy podpowiadałem – to bierzcie do rad nadzorczych meneli z dworca centralnego. Bo jak weźmiemy menela, to on nie będzie znał prezesa tego, ministra tego, nie będzie chodził na te cholerne ośmiorniczki z nikim, jednym słowem sprawa będzie czysta.

Networking nie będzie istnieć – jakkolwiek go będziemy nazywać 🙂

Networkingu nie będzie na pewno, chyba że dwóch meneli pójdzie na flaszkę. Więc nie szukajmy tych ludzi, którzy będą totalnie niezależni, bo takich nie ma.

W jednym z Pańskich najnowszych felietonów, który opublikował Pan na łamach “Parkietu” powiedział Pan moim zdaniem bardzo ważne zdanie, które chciałbym zacytować “dla należycie pracującej Rady Nadzorczej posiedzenia są tylko epizodami w procesie jej działalności. Poza posiedzeniami Rada może wykonać poważną część swojej pracy czy to w komitetach, czy to poprzez delegowanie członków Rady do poszczególnych zadań i wreszcie podejmując uchwały bez odbywania posiedzeń. System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie za sobą czytelne przesłanie – od członków Rady nie oczekujemy niczego, poza odsiadywaniem posiedzeń. Skoro członkowie Rady robią tak niewiele, w dodatku nie głową, a tą częścią ciała, która spoczywa na krześle, nie zasługują przecież na kokosy. Czy istnieje zatem Pana zdaniem sposób na wyeliminowanie zjawiska takich “wirtualnych” Rad Nadzorczych, maszynek do głosowania, których aktywność przejawia się głównie w inkasowaniu przelewów za posiedzenia?

Po pierwsze – praca w Radzie Nadzorczej jest pracą trudną i odpowiedzialną. Gdy mam wykłady na temat odpowiedzialności członków Rad Nadzorczych, zawsze się znajdzie jakiś Dyzio, który podniesie dwa palce i powie – “co nas pan straszy, czy się zdarzyło że ktoś został puszczony bez skarpetek?” Jeszcze się nie zdarzyło, ale w najbliższych miesiącach może być gorzej. I to nie chodzi o to, że już słychać kroki prawników.

Należy wyzwolić się z przekonania, że Rada Nadzorcza to są posiedzenia. Wie pan, ja dostaję szału, jak dzwoni mi dziennikarka i mówi – proszę pana, w spółce tej a tej płacą tam 4 tys. miesięcznie członkowi Rady Nadzorczej, to jest 48 tysięcy złotych rocznie. Ta Rada odbyła w ciągu roku 4 posiedzenia. One trwały w sumie tam 16 godzin. Jakby podzielić 48 przez 16 to wychodzi, że on zarabiał 3 tysiące zł za godzinę. Ale… praca w radzie to jest wielki proces.

I tutaj jest też pytanie do relacji inwestorskich: czy one nie powinny, oprócz suchych komunikatów od czasu do czasu starać się pokazać pracę swoich zarządów, swoich rad nadzorczych? Bo przecież to nie jest tak, że się wszystko dzieje niejako z automatu – to jest bardzo trudne, no bo nie można nagrywać posiedzeń rad nadzorczych, żeby je później odtwarzać publicznie, zwłaszcza że posiedzienia dzisiaj mogą się odbywać nie tylko za stołem, ale także w Internecie, za pośrednictwem środków porozumiewania się na odległość – wzajemnego i bezpośredniego.

Natomiast co do pieniędzy… Widzi pan – to jest trudna sprawa. Członkowie polskich rad nadzorczych zarabiają bardzo mało. Tylko że polskie spółki giełdowe to są często mikrusy. Ostatnio uczestniczyłem w ważnej konferencji w Warszawie. W Sali Notowań GPW ktoś mówi o spółce, o rocznych przychodach 100 milionów złotych no i jeden z najsłynniejszych polskich specjalistów corporate governance Raymondo Eggink łapie się za głowę  i mówi “Co taka spółka robi na giełdzie? Przecież to jest za małe! To się po prostu fizycznie nie opłaca”. Przecież taka spółka nie może wynagradzać członków swoich rad nadzorczych tak jak wynagradza np. General Electric. No i tutaj się właśnie zaczyna problem. Mała spółka – małe wynagrodzenia. Małe wynagrodzenia to byle jaka praca. Zamknięty krąg.

Już za kilka tygodni emitenci odczują zmiany związane z nowymi “Dobrymi Praktykami” AD 2016. Nowy dokument jest dosyć obszerny i rozbudowany, reguluje bardzo wiele elementów funkcjonowania spółki. Jak Pan ocenia tę publikację? Czy aby tak szczegółowe uregulowanie tej tematyki nie przyniesie więcej szkody, niż pożytku zarówno dla rynku, jak i dla pozostałych interesariuszy?

Do emitentów mam trzy słowa – nie lękajcie się! Dobre praktyki spółek notowanych na giełdzie są oczywiście uchwalane przez giełdę, ale one się nie biorą znikąd. Pierwsze “Dobre Praktyki”, te z roku 2002 to wyglądały w ten sposób, że napisałem zasady Walnego Zgromadzenia, gdzie się działy straszne rzeczy i trzeba to było utemperować. Ktoś coś dopisał do tego, ktoś jeszcze coś dopisał i poszły konie po betonie..

Teraz “Dobre Praktyki” powstawały w ten sposób, że powołano zespół – komitet redakcyjny. Wie pan – wielbłąd to jest koń zaprojektowany przez komitet.. Zawsze są w tym jakieś dziwolągi, bo w tym była i Komisja Nadzoru Finansowego i Giełda, emitenci, domy maklerskie, fundusze emerytalne i inwestycyjne i Polski Instytut Dyrektorów, który się tym różnił od tamtych wszystkich podmiotów, że tu nie było żadnego interesu. Myśmy tam nie lobbowali za nikim, bośmy stali na gruncie wspólnego interesu.

To nie są praktyki dyskryminujące dla rynku kapitałowego. Będzie wkrótce podręcznik, pokazujący wyraźnie o co chodzi i czego się można spodziewać. Pisali to ludzie, którzy znają na wylot rynek kapitałowy i wiedzą, że tutaj nie można “dokręcać śruby”. Powiem tak – jakbyśmy to zostawili w rękach ludzi z bunkra nadzorczego to byłoby dokręcanie śruby. Taki dokument powstał w Komisji – zasady ładu korporacyjnego dla podmiotów nadzorowanych – w lipcu 2014 r. Ja pisałem o tym, aż mi pióro uschło, naprawdę. Wyłapywałem tam rzeczy niestworzone.

I tak są do przodu, dlatego że pierwszy projekt ze stycznia 2014 r. roił się od nonsensów i później, jak im to napisałem, to dokonali dużej ilości zmian. Ale tam była jednak ta tendencja przykręcania śruby. M.in walczyli o rozbudowę funkcji compliance, ale wyobrażali sobie ten compliance w ten sposób, że to pracownik (komórka), który/a będzie zajmować się badaniem zgodności. Mówię – no dobrze, ale kto będzie grzebał w przepisach? Teraz sobie wyobraźcie, że członek zarządu popełnia coś nieładnego i co mu tam pracownik 7 szczebli niżej zrobi? To nie tak ma wyglądać.

Chciałbym wrócić jeszcze do kwestii podręcznika o którym Pan powiedział. Dodam, iż podczas konferencji Zarządów Spółek Giełdowych w Serocku (SEG) pani Dyrektor Gontarek (GPW) o tym wspomniała, przedstawiając nowe Dobre Praktyki. Czy mógłbym prosić o większą ilość informacji na ten temat? Kiedy możemy spodziewać się takiej publikacji?

Dobre Praktyki zostały ogłoszone 13 października 2015 r., czyli niedawno. Ja pisałem podręcznik Dobrych Praktyk 2008 przez kilka miesięcy. Było to pierwsze tego typu przedsięwzięcie. Dobre Praktyki były klecone przez co najmniej kilkadziesiąt osób, ale uparłem się, że podręcznik powinna napisać jedna osoba. Padło na mnie. Teraz już więcej umiem i sam uczestniczyłem bardziej aktywnie w tych pracach przygotowawczych. Podręcznik powinien być w tym roku, by w momencie, gdy Dobre Praktyki wchodzą do operatywnego stosowania pojawił się na stronie Giełdy. Ten podręcznik to dla mnie absolutny priorytet. Rynek czeka. Nie mogę powiedzieć rynkowi – ja nie mam czasu. Być może, gdyby mi się coś omsknęło i nie wyszło to nie dlatego, że nie miałem czasu, a dlatego że nie potrafiłem.

Przyszły rok to mocna sprawozdawcza rewolucja. 3 lipca 2016 r. budzi niepokój wśród emitentów, jak również wśród wielu interesariuszy. Oczywiście mam na myśli Rozporządzenie MAR i Dyrektywę MAD. W moim przekonaniu aż tak dużej rewolucji na polskim rynku kapitałowym do tej pory nie było. Czy Pana zdaniem taka zmiana, de facto zmiana filozofii raportowania o 180 stopni raz drastyczny wzrost sankcji ma  sens? Czy nie jest fizycznie na to jeszcze za wcześnie?

Odpowiem tak – to sprawa bardzo trudna. Uważam, że tutaj jest więcej samozaparcia brukselskich biurokratów, niż rzetelnych potrzeb rynku. Róbcie tak dalej, brukselczycy, a David Cameron nie obroni obecności Wielkiej Brytanii w Unii. Bo “Brexit” nie będzie powodowane tym, że United Kingdom Independent Party ma muchy w nosie, tylko tym, że City uzna, iż Bruksela ją nadmiernie krępuje.

Wspomniał Pan o bardzo istotnej rzeczy. Moim zdaniem te regulacje, system sankcji, który teoretycznie mogłyby zaakceptować spółki z parkietu paryskiego, frankfurckiego czy londyńskiego, polskie spółki mogą być pod takimi rygorami zniszczone, doprowadzone do bankructwa albo skłonione do delistingu. Nie wspominam już w tym miejscu o NewConnect, który ma zostać objęty takim samym rygorem. To zaprzeczenie idei segmentu ASO.

Wie pan, jak przyszły małe spółki na giełdę, to jedni mówili – co Wy tu robicie, mikrusy? Drudzy mówili – szybko rozwińcie się, pozyskajcie zaufanie, puścicie jedną ,drugą emisję, zbierzcie kapitał, odnieście sukces. O to zaufanie będzie niesłychanie trudno w warunkach Market Abuse Regulation. To może być wielkie wyzwanie dla polskiej giełdy chociaż uważam, że największe trudności to dalsze nękanie OFE i wypychanie ich z rynku – czyli odpływ kapitału idącego na giełdę. A do tego jeszcze jak się dokłada nadmierne regulacje, nieadekwatne do naszych potrzeb i możliwości to sytuacja robi się krytyczna.

Niedawno miałem okazję przyglądać się programowi jednego ze szkoleń, dotyczącego postępowania emitentów po wejściu w życie Rozporządzenia MAR, jedna z możliwości zachowania się wobec nowych przepisów prawnych było wymienione wzmocnienie działu IR, a druga – delisting.

Nie ma się co wstydzić delistingu. Giełda to jest parkiet. Na ten parkiet przychodzą jedni, odchodzą drudzy. Tak jak na klepisku, na wiejskim targu raz są stoiska jednych gospodyń, a za drugim razem pojawiają się inne. Nie bójmy się delistingu.

Trochę optymizmu na pewno nam się w tych przeładowanych regulacjami czasach przyda. Zbliżając się powoli do końca naszej rozmowy, chciałbym Pana zapytać o kwestię członków Rady Nadzorczej po wejściu w życie MAR-u. MAR stawia członkom Rady Nadzorczej obowiązek nadzoru nad jakością wypełniania obowiązków informacyjnych przez emitenta pod rygorem surowych finansowych sankcji w przypadku, zacytujmy “rażącego naruszenia przez spółkę obowiązków informacyjnych”. Jak Pan ocenia taką zmianę?

Od lat obowiązują przepisy, nakładające na członków Rady Nadzorczej, na równi z kierownikiem jednostki odpowiedzialność za proces sprawozdawczości spółki. Nikogo jeszcze nie “puszczono bez skarpetek”. Być może i tutaj zostają pewne regulacje na papierze.

Ale z drugiej strony – Rada Nadzorcza bierze na siebie odpowiedzialność za należyty nadzór nad spółką, czyli nad pracami zarządu. Jak zarząd jest do niczego, to należy go wymienić. Rada zawsze może go odwołać bądź zawiesić. Zarząd odpowiada za to, żeby pion sprawozdawczości finansowej, pion inwestorski działały należycie. Więc jeżeli Rada dopuści do dużych zaniedbań w spółce, to przykro mi bardzo, ale będzie podlegać odpowiedzialności administracyjnej.

Reasumując – czeka nas znacząca i duża zmiana (również w KNF). Kończy się kadencja obecnego kierownictwa – ono dobrze sprawowało swoje obowiązki. Mam ogólnie wysoką ocenę tego, co robili poprzednicy, wysoko oceniając m.in działalność Stanisława Kluzy, Andrzeja Jakubiaka. Najlepiej o Komisji świadczy jedna wypowiedź: byłem na lunchu z prezesem jednego z banków. I o mi powiedział zdanie, które zapamiętałem – „zarabiam więcej, niż prezydent Stanów Zjednoczonych, a boję się Kwaśniaka” (Wojciech Kwaśniak, z-ca Przewodniczącego KNF – przyp. GS). Odpowiedziałem – to bardzo dobrze, że się boisz. Mogę przytoczyć tę anegdotę – później sprawdzałem, ilu jest prezesów polskich banków zarabiających więcej niż prezydent USA. Gdyby było dwóch, to bym nie powiedział że z jednym z nich byłem na lunchu i że on się boi Kwaśniaka. Ale jest ich kilku.

A Kwaśniaka boją się wszyscy. I bardzo dobrze! I dzięki Bogu.

I tym pozytywnym akcentem kończymy naszą rozmowę. Bardzo Panu Prezesowi dziękuję  za poświęcony czas.

Grzegorz Surma

Andrzej S.NartowskiAndrzej S. Nartowski – Prawnik z praktyką w organach spółek handlowych, wybitny ekspert corporate governance i rynku kapitałowego. Był m.in. prezesem Polskiego Instytutu Dyrektorów (2006 – 2014) i wydawcą „Przeglądu Corporate Governance”. Publicysta, laureat nagród za publicystykę międzynarodową i ekonomiczną. Honorowy Członek Giełdy. Swą ekspercką wiedzą dzieli się z czytelnikami m.in na łamach www.andrzejnartowski.pl

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

thirteen − 6 =