Koszty i budżet w relacjach inwestorskich

Planowanie działań na podstawie zaakceptowanego przez władze spółki budżetu jest kluczowe w prowadzeniu RI w nowoczesnej Spółce giełdowej. Mamy wówczas komfort działania w granicach naszego budżetu oraz posiadamy możliwość ewentualnego przesunięcia wydatków na kolejne miesiące. Dlatego tak istotne jest stworzenie planu działań relacji inwestorskich w rozbiciu na miesiące, rozliczanego w okresach kwartalnych (plan zostanie bardziej szczegółowo omówiony w kolejnym tekście). W takim przypadku jesteśmy w stanie kontrolować każdy element przekazu naszych relacji inwestorskich.

Jak zacząć negocjacje?

Kwestie negocjacji budżetu na kolejny rok kalendarzowy warto zacząć stosunkowo wcześnie, w okresie ostatniego kwartału roku poprzedniego. Wówczas powinniśmy zacząć od sporządzenia harmonogramu rzeczowo – finansowego, prezentującego działania w zakresie RI, oraz zaktualizowania bądź stworzenia od podstaw plan działań relacji inwestorskich, będącego profesjonalnym dokumentem analitycznym (szczegółowe zasady jego sporządzania również omówimy w osobnym tekście).

Posiadając skończony dokument, musimy przygotować argumenty do rozmowy z przełożonym. Ww. spotkanie powinno mieć miejsce (to idealna sytuacja), gdy Dyrektor / Zarząd będzie miał czas na skrupulatne zapoznanie się ze złożoną przez nas dokumentacją (planem działań oraz harmonogramem). Z uwagi na szeroki zakres ich obowiązków warto ułatwić pracę szefom, sporządzając streszczenie najważniejszych tez i argumentów w pierwszej części planu działań.

Najważniejszy jest szczegółowy plan

Uzyskamy większy % szansy na zaakceptowanie sugerowanego przez nas budżetu wówczas, gdy rozpiszemy szczegółowo każdy z interesujących nas wydatków. Gdy nie jesteśmy pewni kosztów (a nie mamy zbyt wiele dotychczasowego doświadczenia w tej materii), warto podawać widełki cenowe.

Gdy stworzymy szczegółowy harmonogram, o wiele łatwiej negocjować kwestie finansowe dla naszego działu. Mówiąc prozaicznie – mamy wówczas próg, z którego można schodzić, jeżeli nasz przełożony będzie naciskał na obcięcie i ograniczenie postulowanych przez nas wydatków. Gdy sami wychodzimy do naszych szefów z programem minimum, wówczas tracimy szansę na przeforsowanie atrakcyjnych rozwiązań w zakresie RI. Ciąć koszty można jedynie do pewnego etapu. Później efektywne działania tracą racje bytu. Dlatego, postulując kilkadziesiąt tys. zł w planie, ubiegajmy się o te kilkadziesiąt tysięcy zł, nie bądźmy minimalistami w tej sprawie!

Najważniejsza cecha harmonogramu – elastyczność

Harmonogram rozbity na miesiące i kwartały pozwoli łatwiej przesuwać zbędne wydatki i oszacować posiadaną przez nas nadwyżkę budżetową. Jeżeli przykładowo: w jakimś miesiącu zaabsorbowały nas bardziej niż standardowo działania bieżące, przygotowywany raport roczny wymagał jeszcze więcej nakładów niż zwykle, badanie ankietowe, szkolenie bądź umówienie większej zebranej grupy inwestorów zostało przesunięte o tydzień, dwa tygodnie, to posiadany przez nas szczegółowy harmonogram pozwoli na łatwą kontrolę działań, wydatków oraz posiadanych środków w budżecie działu RI. To ważna kwestia szczególnie sytuacji, gdy ostatni kwartał roku dobiega końca.

Komfort zaplanowania naszych działań wedle napisanego wcześniej harmonogramu jest bardzo ważny. Tylko działania planowe i systematyczne przekładają się na sukces skutecznych relacji inwestorskich. Działania „partyzanckie”, z doskoku, bez zaakceptowanego planu, bez budżetu przydzielonego na dział nie mają większego sensu, patrząc na ich skuteczność.

Gdy większość działań akceptowana jest osobno, z doskoku, ciężko o zorganizowanie jakiejkolwiek rozłożonej w czasie kampanii, która będzie w pełni zgodna z przyjętą strategią. W takim przypadku praca działu IR polega wówczas na realizowaniu osobnych, często oderwanych od siebie projektów, bo na to akurat udało się uzyskać zgodę i pieniądze od przełożonych. Wygląda to bardziej na pozorowanie polityki RI, a nie działania dojrzałej Spółki. Taka chybiona polityka ma często miejsce wówczas, gdy zarząd permanentnie lekceważy rolę relacji inwestorskich w funkcjonowaniu nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Ewaluacja

Gdy pierwszy rok działania zgodnie z planem będzie za nami, będziemy w stanie ocenić skalę poniesionych przez nas wydatków. Czy okazały się mniejsze, niż sugerowaliśmy i dzięki temu dysponujemy sporą nadwyżką w kolejnym roku?

Ważne! Pamiętajmy, że za nowy budżet powinniśmy najpierw uargumentować przełożonym, by skrupulatnie nie przesunęli środków na inny dział. Może nasze szacunki okazały się dosyć ostrożne i w pewnym momencie fizycznie brakowało nam środków na postulowane projekty? Taka sytuacja ma czasem miejsce, gdy niedokładnie oszacujemy skalę postulowanych wydatków – dlatego tak istotną kwestią jest porównanie kilku ofert, „biały wywiad” oraz umiejętności researchera.

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

5 × 5 =