Koszty i budżet w relacjach inwestorskich

Planowanie działań na podstawie zaakceptowanego przez władze spółki budżetu jest kluczowe w prowadzeniu RI w nowoczesnej Spółce giełdowej. Mamy wówczas komfort działania w granicach naszego budżetu oraz posiadamy możliwość ewentualnego przesunięcia wydatków na kolejne miesiące. Dlatego tak istotne jest stworzenie planu działań relacji inwestorskich w rozbiciu na miesiące, rozliczanego w okresach kwartalnych (plan zostanie bardziej szczegółowo omówiony w kolejnym tekście). W takim przypadku jesteśmy w stanie kontrolować każdy element przekazu naszych relacji inwestorskich.

Jak zacząć negocjacje?

Kwestie negocjacji budżetu na kolejny rok kalendarzowy warto zacząć stosunkowo wcześnie, w okresie ostatniego kwartału roku poprzedniego. Wówczas powinniśmy zacząć od sporządzenia harmonogramu rzeczowo – finansowego, prezentującego działania w zakresie RI, oraz zaktualizowania bądź stworzenia od podstaw plan działań relacji inwestorskich, będącego profesjonalnym dokumentem analitycznym (szczegółowe zasady jego sporządzania również omówimy w osobnym tekście).

Posiadając skończony dokument, musimy przygotować argumenty do rozmowy z przełożonym. Ww. spotkanie powinno mieć miejsce (to idealna sytuacja), gdy Dyrektor / Zarząd będzie miał czas na skrupulatne zapoznanie się ze złożoną przez nas dokumentacją (planem działań oraz harmonogramem). Z uwagi na szeroki zakres ich obowiązków warto ułatwić pracę szefom, sporządzając streszczenie najważniejszych tez i argumentów w pierwszej części planu działań.

Najważniejszy jest szczegółowy plan

Uzyskamy większy % szansy na zaakceptowanie sugerowanego przez nas budżetu wówczas, gdy rozpiszemy szczegółowo każdy z interesujących nas wydatków. Gdy nie jesteśmy pewni kosztów (a nie mamy zbyt wiele dotychczasowego doświadczenia w tej materii), warto podawać widełki cenowe.

Gdy stworzymy szczegółowy harmonogram, o wiele łatwiej negocjować kwestie finansowe dla naszego działu. Mówiąc prozaicznie – mamy wówczas próg, z którego można schodzić, jeżeli nasz przełożony będzie naciskał na obcięcie i ograniczenie postulowanych przez nas wydatków. Gdy sami wychodzimy do naszych szefów z programem minimum, wówczas tracimy szansę na przeforsowanie atrakcyjnych rozwiązań w zakresie RI. Ciąć koszty można jedynie do pewnego etapu. Później efektywne działania tracą racje bytu. Dlatego, postulując kilkadziesiąt tys. zł w planie, ubiegajmy się o te kilkadziesiąt tysięcy zł, nie bądźmy minimalistami w tej sprawie!

Najważniejsza cecha harmonogramu – elastyczność

Harmonogram rozbity na miesiące i kwartały pozwoli łatwiej przesuwać zbędne wydatki i oszacować posiadaną przez nas nadwyżkę budżetową. Jeżeli przykładowo: w jakimś miesiącu zaabsorbowały nas bardziej niż standardowo działania bieżące, przygotowywany raport roczny wymagał jeszcze więcej nakładów niż zwykle, badanie ankietowe, szkolenie bądź umówienie większej zebranej grupy inwestorów zostało przesunięte o tydzień, dwa tygodnie, to posiadany przez nas szczegółowy harmonogram pozwoli na łatwą kontrolę działań, wydatków oraz posiadanych środków w budżecie działu RI. To ważna kwestia szczególnie sytuacji, gdy ostatni kwartał roku dobiega końca.

Komfort zaplanowania naszych działań wedle napisanego wcześniej harmonogramu jest bardzo ważny. Tylko działania planowe i systematyczne przekładają się na sukces skutecznych relacji inwestorskich. Działania „partyzanckie”, z doskoku, bez zaakceptowanego planu, bez budżetu przydzielonego na dział nie mają większego sensu, patrząc na ich skuteczność.

Gdy większość działań akceptowana jest osobno, z doskoku, ciężko o zorganizowanie jakiejkolwiek rozłożonej w czasie kampanii, która będzie w pełni zgodna z przyjętą strategią. W takim przypadku praca działu IR polega wówczas na realizowaniu osobnych, często oderwanych od siebie projektów, bo na to akurat udało się uzyskać zgodę i pieniądze od przełożonych. Wygląda to bardziej na pozorowanie polityki RI, a nie działania dojrzałej Spółki. Taka chybiona polityka ma często miejsce wówczas, gdy zarząd permanentnie lekceważy rolę relacji inwestorskich w funkcjonowaniu nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Ewaluacja

Gdy pierwszy rok działania zgodnie z planem będzie za nami, będziemy w stanie ocenić skalę poniesionych przez nas wydatków. Czy okazały się mniejsze, niż sugerowaliśmy i dzięki temu dysponujemy sporą nadwyżką w kolejnym roku?

Ważne! Pamiętajmy, że za nowy budżet powinniśmy najpierw uargumentować przełożonym, by skrupulatnie nie przesunęli środków na inny dział. Może nasze szacunki okazały się dosyć ostrożne i w pewnym momencie fizycznie brakowało nam środków na postulowane projekty? Taka sytuacja ma czasem miejsce, gdy niedokładnie oszacujemy skalę postulowanych wydatków – dlatego tak istotną kwestią jest porównanie kilku ofert, „biały wywiad” oraz umiejętności researchera.

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

12 + 13 =