„Dobre Praktyki A.D. 2015” – komentarz do projektu nowego kodeksu, cz. 5

II. Zarząd i Rada Nadzorcza

Kwestie ogólne – regulator przypomina, iż:

„Spółką giełdową kieruje zarząd, jego członkowie działają w interesie spółki i ponoszą odpowiedzialność za jej działalność. Do zarządu należy w szczególności przywództwo w spółce, zaangażowanie w wyznaczanie jej celów strategicznych i ich realizacja, oraz zapewnienie spółce efektywności i bezpieczeństwa m.in. poprzez sprawne zarządzanie podejmowanym przez spółkę ryzykiem. (..)”

Komentarz –  przywództwo, realizacja celów strategicznych, efektywność działań, dbanie o bezpieczeństwo (m.in. przez wdrożenie i przestrzeganie skutecznych procedur zarządzania ryzykiem) to najważniejsze z modelowych działań Zarządu, które precyzuje regulator. To istotna kwestia, nie tylko w kontekście nowych Dobrych Praktyk, lecz również właściwego zarządzania. Dobrze, że zostało to przypomniane.

Działalność Rady Nadzorczej również doczekała się właściwego komentarza:

Spółka jest nadzorowana przez skuteczną i kompetentną radę nadzorczą. Członkowie rady nadzorczej działają w interesie spółki i kierują się w swoim postępowaniu niezależnością własnych opinii i sądów.

Komentarz –  akcentowana powyżej kwestia niezależności jest bardzo istotna. Przypomina o  roli kryterium niezależności (jak i działaniu w interesie Spółki) członków Rady Nadzorczej (rozwinięte w poniższych punktach zasad szczegółowych ,które krok po kroku omówmy w dalszej części naszego dokumentu). Niezależność Członków Rady jest kluczowa w kontekście skutecznej kontroli działań Zarządu oraz dbania o interesy Spółki i jej akcjonariuszy (wszystkich, nie tylko tych największych).

Rekomendacje:

II.R.1 W celu osiągnięcia najwyższych standardów w zakresie wykonywania przez zarząd i radę nadzorczą spółki swoich obowiązków i wywiązywania się z odpowiedzialności w sposób efektywny, w skład zarządu i rady nadzorczej powoływane są osoby reprezentujące wysokie kwalifikacje, doświadczenie, a przypadku rady nadzorczej – także niezależność.

Komentarz –  to nowa rekomendacja. Jej zapis stanowi w większości powtórzenie zasad, sformułowanych w „kwestiach ogólnych” części 2 nowych DPSN.  Efektywność, wysokie kwalifikacje, najwyższe standardy zarządcze oraz kwestia niezależności to ważne czynniki wpływające na budowanie przewagi konkurencyjnej oraz wyniki danego emitenta. To dobrze, iż regulator postanowił potraktować je jako zalecenia i zawrzeć w osobnym, dedykowanym ich punkcie nowego Ładu Korporacyjnego.

II.R.2 Zarząd i rada nadzorcza powinny składać się z osób zapewniających odpowiednie, dopełniające się i oparte na różnorodności, proporcje. Realizując postulat różnorodności i wszechstronności tych organów, spółka i jej akcjonariusze powinni uwzględniać potrzebę zrównoważonego udziału w zarządzie kobiet i mężczyzn.

Komentarz –  to rozwinięcie zapisu obecnie obowiązującego kodeksu DPSN, a konkretnie punktu I.9 (Rekomendacje dotyczące dobrych praktyk spółek giełdowych). Brzmi on następująco:

9. GPW rekomenduje spółkom publicznym i ich akcjonariuszom, by zapewniały one zrównoważony udział kobiet i mężczyzn w wykonywaniu funkcji zarządu i nadzoru w przedsiębiorstwach, wzmacniając w ten sposób kreatywność i innowacyjność w prowadzonej przez spółki działalności gospodarczej.

Komentarz –  regulator wychodzi naprzeciw trendom powszechnie obecnym w europejskim prawodawstwie, wiążącym kryterium płci i „zrównoważony udział kobiet i mężczyzn” z efektywnością zarządzania konkretnymi podmiotami giełdowymi. W opinii wielu ekspertów i analityków to dosyć kontrowersyjny oraz nacechowany ideologicznie zapis. Szerzej odniesiemy się do niego w dalszej części analizy. Na tą chwilę stwierdzę, iż wdrażanie tego typu zapisów w polskim prawie przypominać będzie niechlubne praktyki związane z różnorakimi akcjami afirmatywnymi (w polskich realiach było to przyznawanie „punktów za pochodzenie” w egzaminach na uczelnie wyższe w realnym socjalizmie.) Jak się to skończyło, wszyscy wiemy. Kompetencje nie mają (i nie powinny!) mieć płci.

Ergo – faworyzowanie mężczyzn lub kobiet tylko z racji płci to kiepski prognostyk na przyszłość, źle świadczący o regulatorze.

II.R.3 Członkowie rady nadzorczej posiadają należytą wiedzę i doświadczenie oraz są w stanie poświęcić niezbędną ilość czasu na wykonywanie swoich obowiązków.

Komentarz –  to skrócenie zapisu obecnie obowiązującego kodeksu DPSN, a konkretnie punktu I.6 (Rekomendacje dotyczące dobrych praktyk spółek giełdowych). Brzmi on następująco:

6. Członek rady nadzorczej powinien posiadać należytą wiedzę i doświadczenie oraz być w stanie poświęcić niezbędną ilość czasu na wykonywanie swoich obowiązków. Członek rady nadzorczej powinien podejmować odpowiednie działania, aby rada nadzorcza otrzymywała informacje o istotnych sprawach dotyczących spółki.

Komentarz –  zlikwidowanie ostatniego zdania nie zaburza całościowego sensu przepisu. Oczywistym jest, iż członek rady nadzorczej który poważnie traktuje swe stanowisko i ciążące na nim obowiązki pamięta o swoich obowiązkach. W ich zakres wchodzi m.in. podejmowanie odpowiednich działań mających na celu pozyskanie informacji oraz dzielenie się posiadaną wiedzą z pozostałymi członkami Rady.

II.R.4 Wewnętrzny podział odpowiedzialności za poszczególne obszary działalności spółki pomiędzy członków zarządu powinien być jednoznaczny i przejrzysty.

Komentarz –  to kolejna z nowych Rekomendacji. Regulator sugeruje sporządzenie jasnego podziału zadań między poszczególnymi członkami Zarządu. To ruch w dobrą stronę, gdyż dublowanie osób decyzyjnych często ma negatywne skutki – rozmycie odpowiedzialności służbowej, decyzyjny marazm (przeciąganie w czasie), walki frakcyjne itd. Jak to najlepiej zrobić? Jeżeli tego jeszcze nie mamy w spółce, warto spotkać się z władzami spółki i zasugerować przemodelowanie (bądź stworzenie na nowo) schematu organizacyjnego. Przykładowo – każdy z członków zarządu nadzoruje konkretny pion w spółce (np. pion księgowy, pion handlowy, pion techniczno-produkcyjny, pion sprzedażowy etc.).

Reasumując – modeli schematu organizacyjnego może być wiele. Ważne, by spełniając ten wymóg pamiętać o najważniejszym, czyli uniknięciu dublowania odpowiedzialności i jasnym dla każdego podziale obowiązków.

II.R.5 Pełnienie funkcji w zarządzie spółki stanowi główny obszar aktywności zawodowej członka zarządu. Dodatkowa aktywność zawodowa członka zarządu nie może prowadzić do takiego zaangażowania czasu i nakładu pracy, aby negatywnie wpływać na właściwe wykonywanie pełnionej funkcji w spółce. W szczególności członek zarządu nie powinien być członkiem organów innych podmiotów, jeżeli czas poświęcony na wykonywanie funkcji w innych podmiotach uniemożliwia mu rzetelne wykonywanie obowiązków w spółce.

Komentarz –  znowu mamy do skomentowania nową Rekomendację. Giełdowy regulator tym razem położył nacisk na „wielozarządczość” niektórych prezesów. Mamy na polskim rynku kapitałowym trochę takich negatywnych przykładów osób, „zarządzających” kilkoma, czy (o zgrozo!) kilkunastoma spółkami. Warto odpowiedzieć sobie na proste pytanie – jak wygląda ich zarządcza efektywność? Dobra prezesa przecież nie jest z gumy – każdy z nas ma do dyspozycji tyle samo czasu. Jak zatem w praktyce wygląda wypełnianie ich zawodowych obowiązków? Przypominam, tu chodzi o jedno z kluczowych stanowisk zarządczych – o prezesów zarządu! Cóż, wygląda kiepsko i trochę przypomina casus profesorów uniwersyteckich, wykładających na dziesiątkach uczelni.

Koniec z reguły bywa nieciekawy – zarówno dla studentów, „całujących klamkę” profesorskich gabinetów (zamiast na dyżurze pan wykładowca wojażuje gdzieś po Polsce) jak również dla akcjonariuszy. Prezesi nie posiedli zdolności bilokacji i logistyka zabiera im tyle samo czasu, co pozostałym użytkownikom ruchu drogowego, czyż nie?

Jeszcze gorzej, gdy podmioty grupy kapitałowej są rozmieszczone w dużych odległościach od siebie. Jak wygląda wówczas efektywność działania takich zarządów? Każdy łatwo odpowie sobie sam na to pytanie. Dobrze zatem, iż regulator przynajmniej próbuje ukrócić takie praktyki (zacytujmy: „jeżeli czas poświęcony na wykonywanie funkcji w innych podmiotach uniemożliwia mu rzetelne wykonywanie obowiązków w spółce.”),będące zaprzeczeniem właściwie rozumianego zarządzania i idącej za tym odpowiedzialności.

II.R.6 Rada nadzorcza, mając świadomość upływu kadencji członków zarządu oraz ich planów dotyczących dalszego pełnienia funkcji w zarządzie, z wyprzedzeniem podejmuje działania mające na celu zapewnienie efektywnego funkcjonowania zarządu spółki.

Komentarz –  kolejna z nowych Rekomendacji. Tym razem kładąca nacisk na planowanie i przewidywanie konsekwencji przez rozsądnych członków Rady, którym zależy na dobru i rozwoju Spółki. Zawsze przecież można zdarzyć się sytuacja, iż prezes czy członek zarządu złoży rezygnację z pełnionej funkcji. Mogą niestety zaistnieć również inne przypadki losowe (choroba, wypadek etc.). Zadaniem członków RN jest zatem w miarę możliwości minimalizacja ww. ryzyka związanego z takimi sytuacjami.

Oczywiste jest, że wszystkiego przewidzieć nie sposób. Warto jednak ułatwiać sobie życie i minimalizować zagrożenia poprzez opracowanie odpowiednich procedur działania w  losowych przypadkach (choroba/śmierć kluczowych decydentów, działanie pod presją czasu, logistyka – zarząd/RN nigdy nie podróżuje razem jednym środkiem transportu etc.)

II.R.7 Spółka zapewnia radzie nadzorczej możliwość wyboru profesjonalnych, niezależnych usług doradczych i szkoleniowych, które w ocenie rady są niezbędne do sprawowania efektywnego nadzoru. Dokonując wyboru podmiotu świadczącego usługi doradcze i szkoleniowe, rada nadzorcza uwzględnia sytuację finansową spółki.

Komentarz –  ostatnia już z nowych Rekomendacji w Punkcie II, precyzująca możliwości oraz oczekiwania szkoleniowe członków Rady Nadzorczej. Jej wdrożenie i przestrzeganie pozwoli na uniknięcie niesnasek odnośnie kwestii finansowych (drogie szkolenia członków Rady Nadzorczej przy braku szkoleń członków Zarządu – bądź odwrotnej sytuacji). Rozsądny członek Rady wie z autopsji, na jakie finansowe wydatki może pozwolić sobie nadzorowana spółka. Nie podejmie zatem (a raczej – nie powinien podejmować!) działań, mogących narazić jej finanse na większy szwank. Jeżeli komunikacja między Radą i Zarządem jest regularna i odbywa się w harmonijnej atmosferze, bez niesnasek oraz wojen podjazdowych, wdrożenie opisywanej Rekomendacji w życie nie powinno nastręczać większych przeszkód.

Zasady szczegółowe

II.Z.1. Spółka udostępnia na swojej stronie internetowej schemat podziału zadań i odpowiedzialności pomiędzy członków zarządu.

Komentarz –  nowa zasada, nie mająca odzwierciedlenia w obecnie obowiązującym zbiorze DPSN. Emitent ma dowolność w ustaleniu formy prezentacji ww. danych. W jakiej formie je przedstawi, zależy tylko od niego i jego kreatywności. Najlepiej zaprezentować te informacje w przejrzystej, zróżnicowanej kolorystycznie tabelce lub zastosować infografikę, rozpisując jasno zadania. Każdemu, kto będzie analizował dane łatwiej będzie potwierdzić, za co konkretnie odpowiada właściwy członek zarządu i jaka za tym idzie odpowiedzialność. Jako punkt wyjścia można potraktować aktualny, obowiązujący w spółce schemat organizacyjny, ale nie jest to reguła. Form zaprezentowania tych danych może być naprawdę wiele.

II.Z.2. Zasiadanie członków zarządu spółki w zarządach lub radach nadzorczych spółek spoza grupy kapitałowej spółki wymaga zgody rady nadzorczej.

Komentarz –  kolejna z nowych zasad. Jeżeli Emitenci zechcą ją stosować, będą zobligowani do uaktualnienia obowiązujących regulaminów Rady Nadzorczej/Statutów (jeżeli oczywiście taki zapis w ww. dokumentach nie został już przyjęty na ich Walnym Zgromadzeniu). To ruch w dobrym kierunku. Dlaczego? O ile zasiadanie w zarządach czy radach nadzorczych spółek jednej grupy kapitałowej z reguły nie zaburzy kryterium zakazu konkurencyjności, w przypadku podmiotów spoza Grupy takie ryzyko istnieje i jest jak najbardziej realne. Co ważne, może być to trudne do wychwycenia, jeżeli odbywa się wyłącznie na podstawie dwustronnych ustaleń – członek zarządu/spółka spoza grupy kapitałowej – poza „oficjalną” wiedzą RN. Dobrze zatem, iż nowy Ład Korporacyjny jasno doprecyzowuje tą kwestię. To ważne, szczególnie w kwestii bezpieczeństwa akcjonariuszy. Nawet w sytuacji, gdy większość członków zarządów posiada podpisane umowy lojalnościowe.

II.Z.3. Przynajmniej dwóch członków rady nadzorczej spełnia kryteria niezależności od spółki i podmiotów pozostających w istotnym powiązaniu ze spółką.

Komentarz –  to skrócenie zasady, która istnieje na łamach obecnie obowiązujących DPSN, a konkretniej w Punkcie III.6 (dobre praktyki stosowane przez członków rad nadzorczych).

CDN

Grzegorz Surma

Print This Post Print This Post

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

one × 2 =